
隨著中國改革開發(fā)的不斷深入,中國企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展。許多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,由單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團,或是在主業(yè)基礎(chǔ)上實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略,或是實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。隨著集團規(guī)模的不斷擴大,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,企業(yè)所有者與經(jīng)營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托代理關(guān)系正常開展,許多企業(yè)集團實施了財務(wù)委派制。有些公司僅委派財務(wù)負責(zé)人,有些公司委派全部財務(wù)人員。但其中最重要的還是財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮問題。
1 財務(wù)委派制概況
在財務(wù)委派制下,集團公司以所有者的身份向子公司委派財務(wù)人員,對其在人事調(diào)動安排、業(yè)績考核、工資福利待遇等進行統(tǒng)一管理。委派財務(wù)負責(zé)人的主要職責(zé)和權(quán)利包括: 接受集團公司的業(yè)務(wù)安排,監(jiān)督子公司運營情況,向集團公司就子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營情況向集團公司匯報、負責(zé)。同時,按照國家財會制度和集團公司有關(guān)規(guī)定進行會計核算和財務(wù)管理,當(dāng)好所在公司領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。對所在公司的財務(wù)報告的合法、真實、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔(dān)責(zé)任。非相關(guān)多元化企業(yè)集團具有一定的特點,因集團涉足多個不相關(guān)的行業(yè),各子公司行業(yè)特點不同,集團公司的管理難度和跨度更大;并且核心業(yè)務(wù)不固定,會發(fā)生轉(zhuǎn)化。這也就對委派的財務(wù)負責(zé)人的要求更高,必須具備一般的知識與能力,并且具備更強的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。為實現(xiàn)對子公司的有限監(jiān)管,集團公司一般均實施財務(wù)委派制,對財務(wù)人員管理按照統(tǒng)一引進、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、競爭上崗、定期輪換、責(zé)權(quán)利獨立(相對子公司)的總體原則。通過實施財務(wù)委派制,集團較為有效的解決了所有者與經(jīng)營者之間的矛盾,集團公司能夠直接及時掌握子公司的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況,并根據(jù)情況采取適當(dāng)措施保障集團公司利益。子公司能夠了解集團公司的政策導(dǎo)向,財務(wù)管理水平得到有效提高。但在實際執(zhí)行中也暴露出一些問題,需要認真研究,加以解決。
2 財務(wù)委派制的問題
2.1 財務(wù)負責(zé)人的雙重身份而引起的矛盾 在財務(wù)委派制中的財務(wù)負責(zé)人身兼雙重身份。一方面,作為集團公司的代表,行使所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督權(quán),對集團公司負責(zé);另一方面,作為子公司經(jīng)營管理層的一份子,為子公司的經(jīng)營發(fā)展出謀劃策,對子公司負責(zé)。正是由于這樣的雙重身份,當(dāng)集團利益與子公司利益出現(xiàn)矛盾時,或短期利益與長期利益出現(xiàn)矛盾時,利益與風(fēng)險出現(xiàn)矛盾時,財務(wù)負責(zé)人可能出現(xiàn)左右搖擺,立場忽左忽右,難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾,是財務(wù)負責(zé)人必須面對的問題。處理不好,將給集團公司和子公司的發(fā)展帶來損失。
委派的財務(wù)負責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司而言保持獨立性,也就是說,子公司的經(jīng)營好壞與財務(wù)負責(zé)人關(guān)系不大。財務(wù)負責(zé)人可能出現(xiàn)只要嚴(yán)格執(zhí)行集團公司指令,不發(fā)生問題,就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發(fā)展。
而如果財務(wù)負責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司關(guān)系關(guān)聯(lián)過大的話,有可能造成財務(wù)負責(zé)人的天平傾向于子公司,對集團公司有所隱瞞,而忽略集團公司的監(jiān)管職能。
子公司基于財務(wù)負責(zé)人的監(jiān)督職能,可能有意隱瞞或回避財務(wù)負責(zé)人,給財務(wù)負責(zé)人開展工作形成障礙。財務(wù)負責(zé)人以財務(wù)部長的身份參與子公司經(jīng)營,財務(wù)部門的地位較低,阻礙了財務(wù)負責(zé)人監(jiān)督職能的發(fā)揮。
2.2 財務(wù)負責(zé)人素質(zhì)達不到崗位要求 財務(wù)委派制對財務(wù)負責(zé)人的素質(zhì)要求是較高的,不僅包括財務(wù)業(yè)務(wù)能力,還包括溝通能力,管理能力。以及對集團公司的忠誠度。缺乏任何一項素質(zhì),都將影響財務(wù)委派制效力的發(fā)揮。
因集團公司實施的是非相關(guān)多元化,各子公司的行業(yè)跨度較大。本來不同公司就有不同的特點,非相關(guān)多元化,隔行如隔山,行業(yè)特點的不同更加劇了管理的跨度。雖然財務(wù)知識是相同的,但財務(wù)負責(zé)人必須根據(jù)子公司的特點,開展會計核算與財務(wù)管理。這需要財務(wù)負責(zé)人有較強的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力。財務(wù)負責(zé)人先在集團公司學(xué)習(xí)培養(yǎng),達到崗位要求,派駐到子公司,必須盡快適應(yīng)子公司情況,處理好與子公司總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系,對員工有一定的管理。并且處理好與集團公司的關(guān)系。因?qū)ω攧?wù)負責(zé)人素質(zhì)要求較高,實際執(zhí)行中常出現(xiàn)找不到合適人員委派的情況。或者財務(wù)專業(yè)素質(zhì)低,或者溝通管理能力差;專業(yè)素質(zhì)和管理能力較好,又擔(dān)心對集團忠誠度不夠。
2.3 定期輪換對工作的不利影響 財務(wù)負責(zé)人的定期輪換,能夠防止委派的財務(wù)負責(zé)人與子公司關(guān)系過于密切,而影響其監(jiān)督職能的獨立性,以及一些問題長期未被發(fā)現(xiàn)或掩蓋,給公司造成損失。
定期輪換周期較短,也給公司發(fā)展造成不利影響。輪換較為頻繁,使財務(wù)負責(zé)人的工作規(guī)劃趨于短期化,一些長期財務(wù)戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行。輪崗交接時,因交接時間較短,造成工作不能很好的銜接。
因各子公司間業(yè)務(wù)跨度較大,各具行業(yè)特點,新委派的財務(wù)負責(zé)人,需要較長時間來了解情況,在此期間也降低了監(jiān)督職能的發(fā)揮。另外,是否適應(yīng)新公司的崗位要求也有待觀察。
2.4 任用考核的難題 因集團公司內(nèi)各子公司所處的發(fā)展階段不同、前景不同,財務(wù)負責(zé)人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性,也會影響財務(wù)負責(zé)人積極性的發(fā)揮。
財務(wù)負責(zé)人的雙重身份,必然引出對財務(wù)負責(zé)人的雙重考核,即集團公司與子公司領(lǐng)導(dǎo)均要對其進行考核,再確定一個權(quán)重,得出財務(wù)負責(zé)人的考核評價。考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計的不盡合理,也就對財務(wù)負責(zé)人缺乏一個公允的評價,影響財務(wù)負責(zé)人積極性的發(fā)揮。
在實際工作中,財務(wù)負責(zé)人為取得較好的考核成績,必須處理好與集團公司和子公司的關(guān)系,達到雙方的工作標(biāo)準(zhǔn),提升雙方的工作滿意度。為達到集團公司監(jiān)督管理要求,財務(wù)負責(zé)人可能不考慮子公司的實際情況,強行執(zhí)行集團公司決定,損害到子公司的發(fā)展。財務(wù)負責(zé)人在行使監(jiān)督管理權(quán)時,又會有所顧忌,擔(dān)心得罪子公司領(lǐng)導(dǎo)。
2.5 集團公司管控方式手段有待提高 由于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,對集團的管控提出了很高的要求,集團必須精準(zhǔn)的了解各子公司的實際情況,以達到協(xié)同最大化的效果。很多子公司可能是機會型業(yè)務(wù),集團公司不可能做到對各產(chǎn)業(yè)都了如指掌,就有可能制定不合理的集團政策,或?qū)ψ庸咀龀霾缓侠淼臎Q策,母子公司之間會產(chǎn)生溝通障礙。財務(wù)負責(zé)人處于中間,左右為難,阻礙財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮。集團管控手段較為單一,主要采用財務(wù)委派制,其他手段使用較少,尚未形成比較完善的監(jiān)督管理體系。
3 財務(wù)委派制的優(yōu)化
3.1 細化崗位職責(zé),提高財務(wù)負責(zé)人地位,為財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮提供保障 集團公司應(yīng)進一步細化委派財務(wù)負責(zé)人的崗位職責(zé)。將財務(wù)負責(zé)人工作中面臨的矛盾,進行總結(jié)分析,制定相應(yīng)解決問題的工作細則,建立起一套解決矛盾的原則、恰當(dāng)?shù)膬r值判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則,明確相應(yīng)的獎懲辦法。引導(dǎo)財務(wù)負責(zé)人從集團利益最大化的角度,來處理各種矛盾,公平公正的處理業(yè)務(wù),擺正雙重身份中自身的位置。為進一步發(fā)揮好財務(wù)負責(zé)人的職責(zé),有必要提高財務(wù)負責(zé)人的地位,最好以財務(wù)總監(jiān)的身份參與子公司經(jīng)營管理。這樣財務(wù)負責(zé)人能夠從公司的高度看待問題,提高認知水平,協(xié)調(diào)各種關(guān)系,提高對子公司業(yè)務(wù)的參與程度,發(fā)揮監(jiān)督與參謀職能。同時,集團公司應(yīng)為財務(wù)負責(zé)人提供堅強的后盾,支持秉公辦事,忠于職守,盡職盡責(zé),不怕得罪人。
3.2 建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織,培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才 財務(wù)委派制對財務(wù)人員素質(zhì)要求較高。這就要求,集團公司有一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍,完善的培訓(xùn)、選拔、任用體系,能使德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出。建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織至關(guān)重要,組織形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍,積聚正能量。在財務(wù)專業(yè)方面,應(yīng)不斷強化專業(yè)知識的培訓(xùn),達到崗位要求,同時對財務(wù)管理中成本管理,資金管理經(jīng)驗多交流,形成一套規(guī)范的財務(wù)管理運作模式。在溝通管理能力方面,加強各種管理溝通技巧的培訓(xùn),有能力的公司可以組織參加在職企業(yè)管理方面的研究生課程,提高處理各方面關(guān)系的能力。集團財務(wù)人員是一個團隊,經(jīng)常舉辦一些團隊活動、企業(yè)文化活動,有益于增強委派人員對集團的忠誠度。
3.3 任期合理,保持工作連續(xù)性 為避免定期輪崗造成的負面影響,集團公司應(yīng)確定合理的任期,并細化交接工作制度??梢詫唤釉O(shè)一個過渡期,對前手與后手交接后半年的工作情況考核,前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外,集團應(yīng)采取措施,鼓勵財務(wù)人員對各子公司的業(yè)務(wù)進行相互了解,了解各行業(yè)特點、業(yè)務(wù)重點等,降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業(yè)務(wù)發(fā)展造成的損失。
3.4 完善任用考核機制 人員任用考核機制,是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財務(wù)人員安排任用方面,可以適時開展崗位競聘,由集團公司和各子公司領(lǐng)導(dǎo)組成評委團,財務(wù)人員根據(jù)自己的學(xué)歷、能力等多方面,競聘各子公司財務(wù)負責(zé)人崗位,激發(fā)財務(wù)人員積極性,提高自身素質(zhì)。財務(wù)人員考核機制方面,可以實行360度評價體系,合理設(shè)計考核指標(biāo)、權(quán)重,增強考核的透明度。同時,集團公司應(yīng)制定相應(yīng)制度,保障財務(wù)人員監(jiān)督管理的實施。教育子公司總經(jīng)理正確看待監(jiān)管問題,監(jiān)管是為了使公司能夠及時發(fā)現(xiàn)問題,防微杜漸,對財務(wù)人員有一個正確的評價。
3.5 豐富集團管控手段 財務(wù)委派制是集團公司監(jiān)管子公司的有效方法和手段,但也有其缺點。為更好實施監(jiān)控,必須與其他方法結(jié)合,做到由點到面,系統(tǒng)的監(jiān)管,形成比較完善的監(jiān)督管理體系。財務(wù)負責(zé)人除了對日常業(yè)務(wù)的監(jiān)管外,應(yīng)主動提高水平,提高高度,每季度對子公司運營情況進行分析,編寫專項報告,與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進行比較,發(fā)現(xiàn)問題,提出建議。同時集團公司應(yīng)結(jié)合委派管理人員、季度走訪、內(nèi)部審計、戰(zhàn)略管控、專項檢查等手段,從不同角度,對子公司經(jīng)營情況進行掌握。并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu),對子公司經(jīng)營層使用有效的激勵約束機制。
綜上,非相關(guān)多元化企業(yè)集團的財務(wù)委派制有其一定的特點,需要在實施中不斷完善,揚長避短,不斷創(chuàng)新,并結(jié)合其他監(jiān)管手段,為集團公司的長遠發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
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作者:石堅利