隨著中國改革開發(fā)的不斷深入，中國企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展。許多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，由單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團，或是在主業(yè)基礎(chǔ)上實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，或是實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。隨著集團規(guī)模的不斷擴大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者與經(jīng)營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托代理關(guān)系正常開展，許多企業(yè)集團實施了財務(wù)委派制。有些公司僅委派財務(wù)負責(zé)人，有些公司委派全部財務(wù)人員。但其中最重要的還是財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮問題。
1 財務(wù)委派制概況
在財務(wù)委派制下，集團公司以所有者的身份向子公司委派財務(wù)人員，對其在人事調(diào)動安排、業(yè)績考核、工資福利待遇等進行統(tǒng)一管理。委派財務(wù)負責(zé)人的主要職責(zé)和權(quán)利包括： 接受集團公司的業(yè)務(wù)安排，監(jiān)督子公司運營情況，向集團公司就子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營情況向集團公司匯報、負責(zé)。同時，按照國家財會制度和集團公司有關(guān)規(guī)定進行會計核算和財務(wù)管理，當(dāng)好所在公司領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。對所在公司的財務(wù)報告的合法、真實、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔(dān)責(zé)任。非相關(guān)多元化企業(yè)集團具有一定的特點，因集團涉足多個不相關(guān)的行業(yè)，各子公司行業(yè)特點不同，集團公司的管理難度和跨度更大；并且核心業(yè)務(wù)不固定，會發(fā)生轉(zhuǎn)化。這也就對委派的財務(wù)負責(zé)人的要求更高，必須具備一般的知識與能力，并且具備更強的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。為實現(xiàn)對子公司的有限監(jiān)管，集團公司一般均實施財務(wù)委派制，對財務(wù)人員管理按照統(tǒng)一引進、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、競爭上崗、定期輪換、責(zé)權(quán)利獨立（相對子公司）的總體原則。通過實施財務(wù)委派制，集團較為有效的解決了所有者與經(jīng)營者之間的矛盾，集團公司能夠直接及時掌握子公司的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況，并根據(jù)情況采取適當(dāng)措施保障集團公司利益。子公司能夠了解集團公司的政策導(dǎo)向，財務(wù)管理水平得到有效提高。但在實際執(zhí)行中也暴露出一些問題，需要認真研究，加以解決。
2 財務(wù)委派制的問題
2.1 財務(wù)負責(zé)人的雙重身份而引起的矛盾 在財務(wù)委派制中的財務(wù)負責(zé)人身兼雙重身份。一方面，作為集團公司的代表，行使所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督權(quán)，對集團公司負責(zé)；另一方面，作為子公司經(jīng)營管理層的一份子，為子公司的經(jīng)營發(fā)展出謀劃策，對子公司負責(zé)。正是由于這樣的雙重身份，當(dāng)集團利益與子公司利益出現(xiàn)矛盾時，或短期利益與長期利益出現(xiàn)矛盾時，利益與風(fēng)險出現(xiàn)矛盾時，財務(wù)負責(zé)人可能出現(xiàn)左右搖擺，立場忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財務(wù)負責(zé)人必須面對的問題。處理不好，將給集團公司和子公司的發(fā)展帶來損失。
委派的財務(wù)負責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司而言保持獨立性，也就是說，子公司的經(jīng)營好壞與財務(wù)負責(zé)人關(guān)系不大。財務(wù)負責(zé)人可能出現(xiàn)只要嚴(yán)格執(zhí)行集團公司指令，不發(fā)生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發(fā)展。
而如果財務(wù)負責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司關(guān)系關(guān)聯(lián)過大的話，有可能造成財務(wù)負責(zé)人的天平傾向于子公司，對集團公司有所隱瞞，而忽略集團公司的監(jiān)管職能。
子公司基于財務(wù)負責(zé)人的監(jiān)督職能，可能有意隱瞞或回避財務(wù)負責(zé)人，給財務(wù)負責(zé)人開展工作形成障礙。財務(wù)負責(zé)人以財務(wù)部長的身份參與子公司經(jīng)營，財務(wù)部門的地位較低，阻礙了財務(wù)負責(zé)人監(jiān)督職能的發(fā)揮。
2.2 財務(wù)負責(zé)人素質(zhì)達不到崗位要求 財務(wù)委派制對財務(wù)負責(zé)人的素質(zhì)要求是較高的，不僅包括財務(wù)業(yè)務(wù)能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對集團公司的忠誠度。缺乏任何一項素質(zhì)，都將影響財務(wù)委派制效力的發(fā)揮。
因集團公司實施的是非相關(guān)多元化，各子公司的行業(yè)跨度較大。本來不同公司就有不同的特點，非相關(guān)多元化，隔行如隔山，行業(yè)特點的不同更加劇了管理的跨度。雖然財務(wù)知識是相同的，但財務(wù)負責(zé)人必須根據(jù)子公司的特點，開展會計核算與財務(wù)管理。這需要財務(wù)負責(zé)人有較強的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力。財務(wù)負責(zé)人先在集團公司學(xué)習(xí)培養(yǎng)，達到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應(yīng)子公司情況，處理好與子公司總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，對員工有一定的管理。并且處理好與集團公司的關(guān)系。因?qū)ω攧?wù)負責(zé)人素質(zhì)要求較高，實際執(zhí)行中常出現(xiàn)找不到合適人員委派的情況。或者財務(wù)專業(yè)素質(zhì)低，或者溝通管理能力差；專業(yè)素質(zhì)和管理能力較好，又擔(dān)心對集團忠誠度不夠。
2.3 定期輪換對工作的不利影響 財務(wù)負責(zé)人的定期輪換，能夠防止委派的財務(wù)負責(zé)人與子公司關(guān)系過于密切，而影響其監(jiān)督職能的獨立性，以及一些問題長期未被發(fā)現(xiàn)或掩蓋，給公司造成損失。
定期輪換周期較短，也給公司發(fā)展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財務(wù)負責(zé)人的工作規(guī)劃趨于短期化，一些長期財務(wù)戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行。輪崗交接時，因交接時間較短，造成工作不能很好的銜接。
因各子公司間業(yè)務(wù)跨度較大，各具行業(yè)特點，新委派的財務(wù)負責(zé)人，需要較長時間來了解情況，在此期間也降低了監(jiān)督職能的發(fā)揮。另外，是否適應(yīng)新公司的崗位要求也有待觀察。
2.4 任用考核的難題 因集團公司內(nèi)各子公司所處的發(fā)展階段不同、前景不同，財務(wù)負責(zé)人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會影響財務(wù)負責(zé)人積極性的發(fā)揮。
財務(wù)負責(zé)人的雙重身份，必然引出對財務(wù)負責(zé)人的雙重考核，即集團公司與子公司領(lǐng)導(dǎo)均要對其進行考核，再確定一個權(quán)重，得出財務(wù)負責(zé)人的考核評價。考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計的不盡合理，也就對財務(wù)負責(zé)人缺乏一個公允的評價，影響財務(wù)負責(zé)人積極性的發(fā)揮。
在實際工作中，財務(wù)負責(zé)人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團公司和子公司的關(guān)系，達到雙方的工作標(biāo)準(zhǔn)，提升雙方的工作滿意度。為達到集團公司監(jiān)督管理要求，財務(wù)負責(zé)人可能不考慮子公司的實際情況，強行執(zhí)行集團公司決定，損害到子公司的發(fā)展。財務(wù)負責(zé)人在行使監(jiān)督管理權(quán)時，又會有所顧忌，擔(dān)心得罪子公司領(lǐng)導(dǎo)。
2.5 集團公司管控方式手段有待提高 由于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，對集團的管控提出了很高的要求，集團必須精準(zhǔn)的了解各子公司的實際情況，以達到協(xié)同最大化的效果。很多子公司可能是機會型業(yè)務(wù)，集團公司不可能做到對各產(chǎn)業(yè)都了如指掌，就有可能制定不合理的集團政策，或?qū)ψ庸咀龀霾缓侠淼臎Q策，母子公司之間會產(chǎn)生溝通障礙。財務(wù)負責(zé)人處于中間，左右為難，阻礙財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮。集團管控手段較為單一，主要采用財務(wù)委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監(jiān)督管理體系。
3 財務(wù)委派制的優(yōu)化
3.1 細化崗位職責(zé)，提高財務(wù)負責(zé)人地位，為財務(wù)負責(zé)人職能的發(fā)揮提供保障 集團公司應(yīng)進一步細化委派財務(wù)負責(zé)人的崗位職責(zé)。將財務(wù)負責(zé)人工作中面臨的矛盾，進行總結(jié)分析，制定相應(yīng)解決問題的工作細則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當(dāng)?shù)膬r值判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，明確相應(yīng)的獎懲辦法。引導(dǎo)財務(wù)負責(zé)人從集團利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業(yè)務(wù)，擺正雙重身份中自身的位置。為進一步發(fā)揮好財務(wù)負責(zé)人的職責(zé)，有必要提高財務(wù)負責(zé)人的地位，最好以財務(wù)總監(jiān)的身份參與子公司經(jīng)營管理。這樣財務(wù)負責(zé)人能夠從公司的高度看待問題，提高認知水平，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，提高對子公司業(yè)務(wù)的參與程度，發(fā)揮監(jiān)督與參謀職能。同時，集團公司應(yīng)為財務(wù)負責(zé)人提供堅強的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責(zé)，不怕得罪人。
3.2 建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織，培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才 財務(wù)委派制對財務(wù)人員素質(zhì)要求較高。這就要求，集團公司有一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍，完善的培訓(xùn)、選拔、任用體系，能使德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出。建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織至關(guān)重要，組織形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，積聚正能量。在財務(wù)專業(yè)方面，應(yīng)不斷強化專業(yè)知識的培訓(xùn)，達到崗位要求，同時對財務(wù)管理中成本管理，資金管理經(jīng)驗多交流，形成一套規(guī)范的財務(wù)管理運作模式。在溝通管理能力方面，加強各種管理溝通技巧的培訓(xùn)，有能力的公司可以組織參加在職企業(yè)管理方面的研究生課程，提高處理各方面關(guān)系的能力。集團財務(wù)人員是一個團隊，經(jīng)常舉辦一些團隊活動、企業(yè)文化活動，有益于增強委派人員對集團的忠誠度。
3.3 任期合理，保持工作連續(xù)性 為避免定期輪崗造成的負面影響，集團公司應(yīng)確定合理的任期，并細化交接工作制度?？梢詫唤釉O(shè)一個過渡期，對前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團應(yīng)采取措施，鼓勵財務(wù)人員對各子公司的業(yè)務(wù)進行相互了解，了解各行業(yè)特點、業(yè)務(wù)重點等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業(yè)務(wù)發(fā)展造成的損失。
3.4 完善任用考核機制 人員任用考核機制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財務(wù)人員安排任用方面，可以適時開展崗位競聘，由集團公司和各子公司領(lǐng)導(dǎo)組成評委團，財務(wù)人員根據(jù)自己的學(xué)歷、能力等多方面，競聘各子公司財務(wù)負責(zé)人崗位，激發(fā)財務(wù)人員積極性，提高自身素質(zhì)。財務(wù)人員考核機制方面，可以實行360度評價體系，合理設(shè)計考核指標(biāo)、權(quán)重，增強考核的透明度。同時，集團公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，保障財務(wù)人員監(jiān)督管理的實施。教育子公司總經(jīng)理正確看待監(jiān)管問題，監(jiān)管是為了使公司能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，對財務(wù)人員有一個正確的評價。
3.5 豐富集團管控手段 財務(wù)委派制是集團公司監(jiān)管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點。為更好實施監(jiān)控，必須與其他方法結(jié)合，做到由點到面，系統(tǒng)的監(jiān)管，形成比較完善的監(jiān)督管理體系。財務(wù)負責(zé)人除了對日常業(yè)務(wù)的監(jiān)管外，應(yīng)主動提高水平，提高高度，每季度對子公司運營情況進行分析，編寫專項報告，與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)問題，提出建議。同時集團公司應(yīng)結(jié)合委派管理人員、季度走訪、內(nèi)部審計、戰(zhàn)略管控、專項檢查等手段，從不同角度，對子公司經(jīng)營情況進行掌握。并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，對子公司經(jīng)營層使用有效的激勵約束機制。
綜上，非相關(guān)多元化企業(yè)集團的財務(wù)委派制有其一定的特點，需要在實施中不斷完善，揚長避短，不斷創(chuàng)新，并結(jié)合其他監(jiān)管手段，為集團公司的長遠發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
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作者：石堅利
