一、前言現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，集團(tuán)公司僅靠傳統(tǒng)的管理體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要完成對(duì)自身價(jià)值的最大挖掘，對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行完全控制和指導(dǎo)是非常必要的，全面預(yù)算管理在科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，又引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮到了人力資源、企業(yè)文化等隱性的競(jìng)爭(zhēng)力因素，并貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所以健全的全面預(yù)算管理是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的必要手段。
二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的作用？ 全面預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)制定各項(xiàng)活動(dòng)的整體計(jì)劃，并對(duì)該計(jì)劃與相關(guān)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)全面發(fā)展實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展與全面預(yù)算管理存在著必然的聯(lián)系，在企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理在一定程度上可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證各項(xiàng)計(jì)劃的順利開展與不斷完善，同時(shí)可以加強(qiáng)各部門之間的交流與合作，可以說(shuō)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展具有不可替代的重要作用，
三、全面預(yù)算管理的組織體系 一些集團(tuán)公司，尤其是大規(guī)模的集團(tuán)已將戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理落實(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，取得了很多經(jīng)驗(yàn)，體系也較成熟，在這里我借鑒一下：首先是組織體系的構(gòu)建，集團(tuán)公司及各分、子公司應(yīng)根據(jù)本單位組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，建立從上到下的多層次預(yù)算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)，下面按組織層次劃分說(shuō)明一下：（一）集團(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系分為三個(gè)部分：全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算執(zhí)行主體。 1、全面預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)公司成立以董事長(zhǎng)為主任，總經(jīng)理為常務(wù)副主任，集團(tuán)公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、有關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算的最高日常管理決策機(jī)構(gòu)。 2、全面預(yù)算管理辦公室。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，由集團(tuán)公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名職能部室負(fù)責(zé)人為常務(wù)副主任，相關(guān)職能部室主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干為成員。全面預(yù)算管理辦公室對(duì)全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 3、全面預(yù)算執(zhí)行主體。對(duì)集團(tuán)公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報(bào)表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預(yù)算執(zhí)行主體。 （二）分公司和子公司層次的全面預(yù)算管理組織體系集團(tuán)公司各分公司、納入合并報(bào)表范圍的子公司應(yīng)建立與集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室對(duì)接的組織機(jī)構(gòu)，并報(bào)集團(tuán)公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體。凡有下級(jí)預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體的單位，應(yīng)將下級(jí)單位的預(yù)算指標(biāo)匯總后連同預(yù)算底稿一并報(bào)上一級(jí)單位。
四、全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整其次，在組織體系完善的基礎(chǔ)上，進(jìn)行編制，以某企業(yè)為例：（一）集團(tuán)公司全面預(yù)算按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合；分級(jí)編制，逐級(jí)匯總，綜合平衡”的程序編制，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，編制出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。每年9月中旬由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室進(jìn)行年度預(yù)算啟動(dòng)工作，主要工作內(nèi)容是：下達(dá)集團(tuán)公司級(jí)年度運(yùn)作計(jì)劃分工表，組織集團(tuán)公司各職能部門、分公司、子公司進(jìn)行具體運(yùn)作計(jì)劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運(yùn)作計(jì)劃，確定年度預(yù)算目標(biāo)。 （二）集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室擬訂的年度預(yù)算編制方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)后，于每年10月中旬下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任單位，組織預(yù)算編制工作。預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)明確全面預(yù)算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（三）各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過(guò)相應(yīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審核通過(guò)后的預(yù)算經(jīng)兩個(gè)途徑報(bào)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室：各預(yù)算責(zé)任主體上報(bào)全套預(yù)算；集團(tuán)公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門上報(bào)歸口管理范圍內(nèi)的預(yù)算。集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團(tuán)公司的角度形成全面預(yù)算方案。 （四）集團(tuán)公司全面預(yù)算方案及各單位全面預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室在每年1月中下旬正式行文下發(fā)各單位及部門，作為各級(jí)單位及部門預(yù)算期內(nèi)組織收入、安排支出及業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)。 （五）預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實(shí)施。各單位預(yù)算實(shí)行歸口管理、分級(jí)控制的原則，各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （六）正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，但為保持預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性，在原預(yù)算編制基礎(chǔ)或集團(tuán)公司提出新的管理要求、目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。原則上每月、每季度都要進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明，遇到一些不可預(yù)見(jiàn)性的事件發(fā)生需要調(diào)整預(yù)算的，必須逐級(jí)上報(bào)，并在報(bào)表附注中加以說(shuō)明。另外，讓員工了解其工作將會(huì)如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
五、全面預(yù)算的分析與考核（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析。各單位、各部門應(yīng)當(dāng)定期收集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)方面的有關(guān)信息資料，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，動(dòng)態(tài)的掌握和檢驗(yàn)制定出的3至5年的發(fā)展規(guī)劃?？梢詮呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度展開分析。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要用各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財(cái)務(wù)維度來(lái)看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是銷售收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等；從顧客維度看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是顧客滿意度、客戶忠誠(chéng)指數(shù)等；從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看，可以業(yè)務(wù)流程效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來(lái)看，可以研發(fā)費(fèi)用/總費(fèi)用、員工滿意指數(shù)等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從這四個(gè)維度建立的一系列指標(biāo)并不是相互獨(dú)立的，它們之間存在著因果關(guān)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，便可根據(jù)它們間的因果鏈層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否也出現(xiàn)異常，從而理順企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各工作環(huán)節(jié)，使出現(xiàn)偏差的部門及時(shí)調(diào)整其局部目標(biāo)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種糾偏機(jī)制的存在，使得企業(yè)能及時(shí)識(shí)別內(nèi)外環(huán)境的變化，為企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能。（二）預(yù)算考核。1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是長(zhǎng)期的過(guò)程，而全面預(yù)算管理是細(xì)化了的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，因此不能直接將長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)在全面預(yù)算管理體系中，這之間需要制定一個(gè)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃這樣的中長(zhǎng)期的過(guò)渡目標(biāo)作為銜接的橋梁。企業(yè)通過(guò)制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段化，然后每年依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷滾動(dòng)制定適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，企業(yè)應(yīng)以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導(dǎo)向制定下一年的全面預(yù)算，這樣不斷滾動(dòng)、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的預(yù)算，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。另外，管理者也要在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。2、預(yù)算管理工作開展情況同時(shí)是績(jī)效考核需重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)控制等多個(gè)重要管理范疇，是集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。對(duì)預(yù)算管理工作開展情況的考核，將構(gòu)成針對(duì)“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在績(jī)效考核指標(biāo)體系中。
六、關(guān)于全面預(yù)算管理優(yōu)化與完善的思考首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的觀念，把全面預(yù)算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而進(jìn)行的年度預(yù)算。其次，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賦予各層級(jí)、各部門預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的權(quán)利的同時(shí)，也要明確其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不力的行為給予嚴(yán)肅處罰，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行較好的部門和員工給予激勵(lì)，這種預(yù)算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預(yù)算可能引發(fā)部門間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理能很好地解決這一矛盾，保證了企業(yè)全員參與的特性。企業(yè)員工的積極性會(huì)受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及激勵(lì)制度的影響，因此，建立健全企業(yè)的激勵(lì)與評(píng)價(jià)機(jī)制是十分必要的，這是保證預(yù)算順利進(jìn)行的重要前提。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，可以將考核與編制的執(zhí)行掛鉤，將其作為企業(yè)人事管理的重要依據(jù)。建立具有實(shí)現(xiàn)性的預(yù)算目標(biāo)，使其成為企業(yè)員工的精神動(dòng)力，以物質(zhì)作為一種有效地激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，激發(fā)自身潛能的發(fā)揮，從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，發(fā)揮其激烈功能，以保證全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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