【摘要】 在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)提升管理水平的工具和手段?？茖W(xué)高效的預(yù)算管理體系，通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源梳理，推動(dòng)業(yè)務(wù)自主挖潛、增效。本文通過(guò)實(shí)例分析，提出了全面預(yù)算管理的新思路。
【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 深化應(yīng)用
一、全面預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性
面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、復(fù)雜的外部環(huán)境和艱巨的改革發(fā)展任務(wù)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷創(chuàng)新思路，大力推進(jìn)精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立并完善預(yù)算管理體系，使之更加科學(xué)高效、規(guī)范有序。通過(guò)預(yù)算管理，將企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行深層次的梳理、調(diào)配、整合，促使其發(fā)揮最佳效能。預(yù)算管理的價(jià)值引領(lǐng)作用日益增強(qiáng)，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理水平的持續(xù)提升。
二、新型預(yù)算管理體系架構(gòu)
公司作為一大型集團(tuán)公司下屬子公司，業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)有6個(gè)產(chǎn)業(yè)分公司和10個(gè)職能管理部門(mén)，3個(gè)中心（包括營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和生產(chǎn)中心），各單位均為非法人主體，不進(jìn)行獨(dú)立核算，均為預(yù)算考核的責(zé)任中心。
公司之前的年度預(yù)算管理體系，因預(yù)算編制架構(gòu)粗獷，參與前端業(yè)務(wù)管理的能動(dòng)性不足，對(duì)業(yè)務(wù)的支持和管控能力不夠，財(cái)務(wù)資源難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌調(diào)控，預(yù)算管理難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
去年，公司預(yù)算部門(mén)根據(jù)上級(jí)集團(tuán)公司下達(dá)的年度預(yù)算目標(biāo)，以公司預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（利潤(rùn)）為預(yù)算核心指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀況，根據(jù)各責(zé)任中心的職能定位，分析判斷和預(yù)測(cè)后期可能的經(jīng)營(yíng)狀況，分解、確定與業(yè)務(wù)相關(guān)考核的預(yù)算指標(biāo)。公司以新簽合同毛利率、應(yīng)收賬款回款率、產(chǎn)業(yè)公司利潤(rùn)總額（含人均利潤(rùn)總額）、可控費(fèi)用（部門(mén)行政管理運(yùn)行費(fèi)用）作為年度重點(diǎn)考核指標(biāo)，促進(jìn)增收節(jié)支，以期實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
1. 對(duì)三個(gè)中心的預(yù)算考核。營(yíng)銷(xiāo)中心的職能是對(duì)外簽訂合同，并催收工程合同款。新簽合同毛利率、新簽合同額、應(yīng)收賬款回款率為該部門(mén)預(yù)算核心指標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)中心根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)狀況、公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、并通過(guò)對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)際市場(chǎng)的分析，在上年實(shí)際新簽合同額和回款額的基礎(chǔ)上預(yù)計(jì)預(yù)算年度新簽合同額及回款額。提出“新簽合同毛利率”指標(biāo)，作為預(yù)算的核心考核指標(biāo)，改變過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)人員過(guò)多關(guān)注新簽合同額而忽視合同盈利質(zhì)量。
生產(chǎn)中心的職能是采購(gòu)工程項(xiàng)目所需的配套設(shè)備，并完成輔助加工生產(chǎn)。采購(gòu)部門(mén)通過(guò)集中采購(gòu)、公開(kāi)招標(biāo)等方式選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品，采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的設(shè)備，預(yù)算年度采購(gòu)成本較上年同期下降率作為該部門(mén)預(yù)算的核心指標(biāo)；自制加工部合理、有效地組織生產(chǎn)、加工，預(yù)算年度的加工成本較上年同期的下降率作為該部門(mén)預(yù)算的核心指標(biāo)，相關(guān)的作業(yè)成本將按照受益原則被分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)業(yè)分公司的直接成本；生產(chǎn)中心的部門(mén)可控費(fèi)用也作為該部門(mén)的預(yù)算考核指標(biāo)。
研發(fā)中心的職能是為公司產(chǎn)業(yè)做前瞻性的研究，并為產(chǎn)業(yè)分公司開(kāi)發(fā)能滿足市場(chǎng)需求、有助于提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量的高新產(chǎn)品及相關(guān)科研成果。部門(mén)可控費(fèi)用為預(yù)算考核指標(biāo)；按項(xiàng)目歸集的應(yīng)用開(kāi)發(fā)費(fèi)按照受益原則和產(chǎn)業(yè)方向分別計(jì)入產(chǎn)業(yè)分公司直接成本，參與產(chǎn)業(yè)分公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)掛考核。
2. 產(chǎn)業(yè)分公司。產(chǎn)業(yè)分公司的職能是根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)中心簽訂的合同，按合同的約定，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行訂單開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、集成調(diào)試，在生產(chǎn)中心配合下完成最終驗(yàn)收，工程項(xiàng)目完工整體移交客戶投入使用，確認(rèn)收入。營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（人均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）為相關(guān)產(chǎn)業(yè)分公司預(yù)算考核的核心指標(biāo)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)模型如下：
營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入+科研項(xiàng)目收入-營(yíng)業(yè)稅金及附加-營(yíng)業(yè)直接成本-營(yíng)業(yè)人工成本-研發(fā)費(fèi)用-分公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用-資產(chǎn)減值損失
預(yù)算部門(mén)根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)中心預(yù)計(jì)的年度各類(lèi)產(chǎn)品的新簽合同額、在產(chǎn)合同存量及合同營(yíng)業(yè)收入轉(zhuǎn)化率的歷史數(shù)據(jù)，模擬預(yù)測(cè)各產(chǎn)業(yè)分公司預(yù)算年度的營(yíng)業(yè)收入；根據(jù)歷史邊際貢獻(xiàn)率水平，模擬預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)收入對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)直接成本。
產(chǎn)業(yè)分公司為完成利潤(rùn)指標(biāo)，必須關(guān)注其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第一關(guān)注銷(xiāo)售合同存量和合同的毛利水平，必要時(shí)，配合營(yíng)銷(xiāo)中心做好投標(biāo)的技術(shù)方案，提高產(chǎn)品質(zhì)量和盈利能力，贏得市場(chǎng)和口碑；第二關(guān)注訂單的直接成本，即生產(chǎn)中心為其采購(gòu)和加工的成本，可以擠出多少利潤(rùn)空間，進(jìn)而要求生產(chǎn)中心外購(gòu)物資時(shí)比質(zhì)比價(jià)，“貨比三家”，降本增效，促進(jìn)生產(chǎn)中心加強(qiáng)生產(chǎn)管理；第三關(guān)注本部門(mén)辦公、差旅費(fèi)等可控費(fèi)用的發(fā)生，力求高效低耗；第四關(guān)注研發(fā)中心提供的技術(shù)成果可利用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化；第五關(guān)注回款，現(xiàn)場(chǎng)工程人員配合催收工程款，減少應(yīng)收賬款，從而降低資產(chǎn)減值損失；第六關(guān)注人工效率，由于與產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)中心部分人工費(fèi)用由產(chǎn)業(yè)分公司承擔(dān)，所以產(chǎn)業(yè)分公司不愿為無(wú)效的人工費(fèi)用買(mǎi)單。因此，產(chǎn)業(yè)分公司串起整個(gè)公司利潤(rùn)鏈，推動(dòng)各業(yè)務(wù)端主動(dòng)關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果。另外，營(yíng)業(yè)凈收入、可控管理費(fèi)用（相關(guān)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行費(fèi)用）同為預(yù)算考核指標(biāo)。
3. 職能部門(mén)。公司的職能管理部門(mén)承擔(dān)公司各項(xiàng)管理職能，可控費(fèi)用發(fā)生額作為預(yù)算考核指標(biāo)。
為反饋預(yù)算指標(biāo)完成情況，預(yù)算部定期反饋各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，不定期在公司領(lǐng)導(dǎo)例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)和點(diǎn)評(píng)，促進(jìn)各責(zé)任中心對(duì)影響預(yù)算目標(biāo)完成進(jìn)度的各環(huán)節(jié)主動(dòng)關(guān)注、落實(shí)，不斷調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)行為。
三、全面預(yù)算管理的深化應(yīng)用
在新的預(yù)算年度，公司預(yù)算部門(mén)總結(jié)前期的工作成果，在原預(yù)算體系基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算管理工作進(jìn)一步深化，主要做了兩個(gè)方面的改進(jìn)：
1. 邊際貢獻(xiàn)率由原先的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)改為集團(tuán)公司下達(dá)的各類(lèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本或歷史先進(jìn)水平作為基礎(chǔ)邊際貢獻(xiàn)率。
2. 加強(qiáng)資金管控，將各責(zé)任中心虛擬為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的個(gè)體，要求資金使用量入為出。在ERP系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)程序，設(shè)置月度和全年用款額度，促進(jìn)相關(guān)單位及時(shí)催收工程款項(xiàng)，同時(shí)要求各責(zé)任中心在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中做好事前控制和全局籌劃。
四、新型預(yù)算管理體系的先進(jìn)性
1. 堅(jiān)持價(jià)值引領(lǐng)，加快提質(zhì)增效。預(yù)算管理與業(yè)務(wù)直接掛鉤，前端業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)關(guān)心預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算指標(biāo)被層層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，完善考核體系。
2. 強(qiáng)化以利潤(rùn)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，以各類(lèi)產(chǎn)品為龍頭。明確職責(zé)、優(yōu)化授權(quán)，實(shí)施縱向集約和橫向協(xié)同相結(jié)合的矩陣式管理。深化同業(yè)對(duì)標(biāo)，按同業(yè)或歷史先進(jìn)水平制定預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)各類(lèi)產(chǎn)品、各作業(yè)環(huán)節(jié)挖掘效益潛力。
3. 根據(jù)全面預(yù)算管理的要求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行和控制，內(nèi)部控制日益發(fā)揮核心作用，精細(xì)預(yù)算控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
主要參考文獻(xiàn)
1. 張斌.淺議全面預(yù)算管理.財(cái)會(huì)月刊，2009；14
2. 孫靜華.對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的探討.財(cái)會(huì)月刊，2005；15
【作 者】
鄭 歡
【作者單位】
（國(guó)電南瑞科技股份有限公司 南京 210037）
