預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要手段，集團(tuán)公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動必須納入到企業(yè)預(yù)算管理中來，形成貫穿企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、投資等環(huán)節(jié)的財務(wù)管理體系。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的集團(tuán)公司采用財務(wù)集中管理模式來強(qiáng)化對子（分）公司的控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略。財務(wù)集中管理模式下的公司預(yù)算管理在組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等方面有其特殊性，本文從集團(tuán)公司預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與預(yù)算管理流程兩個角度分析了集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的組織實(shí)施工作。
一、財務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系構(gòu)建
集團(tuán)公司預(yù)算管理組織是公司實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經(jīng)營運(yùn)行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。
（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)與職能 具體如圖1所示：
（1）預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)——董事會。董事會是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會擁有財務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會行使預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)，但實(shí)際工作中公司的年度財務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門制定，董事會行使審批權(quán)。
（2）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專門的預(yù)算管理委員會、經(jīng)理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預(yù)算管理小組。財務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預(yù)算管理的工作量大大增加，對預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更能符合集團(tuán)公司財務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。
預(yù)算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預(yù)算管理委員會來系統(tǒng)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負(fù)責(zé)，另一種是由公司財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會并不負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，對于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財務(wù)總監(jiān)作為公司整個財務(wù)運(yùn)行體系的負(fù)責(zé)人，熟知公司財務(wù)運(yùn)行狀況，以及公司預(yù)算管理運(yùn)行情況，能夠?qū)嵭小皠討B(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效工具。
預(yù)算管理委員會的職能。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的核心管理機(jī)構(gòu)主要履行以下職能：制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)和年度發(fā)展計劃制定預(yù)算目標(biāo)，組織集團(tuán)公司各部門，以及各子公司、分公司開展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團(tuán)公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評估報告等。
（3）預(yù)算管理日常管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會的職能來看，預(yù)算管理委員會主要針對預(yù)算管理的重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會制定，而是由負(fù)責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門對方案進(jìn)行審議以決定是否通過調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團(tuán)公司財務(wù)部門行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來運(yùn)作，另一種是設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，財務(wù)部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財務(wù)部門，而在集團(tuán)公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團(tuán)公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進(jìn)行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算考評。
預(yù)算管理委員會屬于非常設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，一般下設(shè)一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務(wù)部門履行職責(zé)，二是依托財務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門經(jīng)理擔(dān)任辦公室主任，相關(guān)部門參加。筆者比較認(rèn)同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財務(wù)部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對性地提出預(yù)算改進(jìn)意見。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。
（4）預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)——各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級預(yù)算責(zé)任中心，包括集團(tuán)公司的各個職能部門、業(yè)務(wù)部門以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門。
（5）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)——財務(wù)部和審計部。預(yù)算管理委員會具有監(jiān)督預(yù)算實(shí)施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常職能的形式一般由財務(wù)部門和審計部門來完成，財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)信息的實(shí)時反饋，以讓決策部門了解預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，而審計部門則負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計。
（6）預(yù)算分析機(jī)構(gòu)——預(yù)算分析小組。集團(tuán)公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴(kuò)大到整個集團(tuán)公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動態(tài)性、實(shí)時性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過設(shè)定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。
（7）預(yù)算考評機(jī)構(gòu)——人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績效考評為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績效考核結(jié)合起來則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評應(yīng)作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行考評以保證公司考評體系的完整性。
（二）財務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，并分解到部門、業(yè)務(wù)層面，組織集團(tuán)公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時進(jìn)行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評工作。由此形成一個以集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會、子（分）公司預(yù)算管理部門、公司職能業(yè)務(wù)部門組成的三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：
圖2 財務(wù)集中管理下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)
二、財務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理基本流程
財務(wù)集中管理模式并沒有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團(tuán)公司預(yù)算管理在一些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進(jìn)行分析。
（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：
（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進(jìn)行預(yù)算編制：
一是全員參與全程管理。集團(tuán)公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門、職能部門的支持，依靠財務(wù)部門或者預(yù)算管理部門的人力、物力無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的各項職能，必須讓集團(tuán)公司員工從思想上、行動上參與到預(yù)算管理的過程中來。只要全體員工都參與進(jìn)來，使預(yù)算管理貫穿集團(tuán)公司整個業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。
二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標(biāo)等在集團(tuán)公司一致，是集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)與子公司、分公司的目標(biāo)，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財務(wù)集中管理為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。
三是彈性原則。集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項目多，由于經(jīng)濟(jì)、市場等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。
（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門制定各部門的預(yù)算，然后下達(dá)至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門提出申請，由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會審批，申請通過的予以調(diào)整，未通過的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算和項目預(yù)算等。
一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司確定預(yù)算年度的目標(biāo)利潤、市場銷售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。
二是費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用，其中，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)是費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)，應(yīng)詳細(xì)編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)集團(tuán)公司的年度費(fèi)用計劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。
三是采購預(yù)算。采購預(yù)算包括材料采購、商品采購、大宗設(shè)備采購等，采購預(yù)算應(yīng)由使用部門提供采購標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價格。
四是項目預(yù)算。專項建設(shè)支出應(yīng)該立項建設(shè)，并在財務(wù)部門按照項目建立專門的預(yù)算，預(yù)算編制過程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內(nèi)容。
（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過程包括預(yù)算申請與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個方面的內(nèi)容，是整個預(yù)算執(zhí)行的核心。
（1）預(yù)算申請與支付。集團(tuán)公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達(dá)到各個預(yù)算執(zhí)行部門，但是，預(yù)算下達(dá)并不是單向的命令下達(dá)，而是雙向的溝通交流，集團(tuán)公司各部門的預(yù)算申請有專門的申報流程，應(yīng)由執(zhí)行部門申請，預(yù)算管理辦公室報預(yù)算管理委員會審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)至申請部門執(zhí)行、下達(dá)至財務(wù)部門備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預(yù)算申請部門，二是預(yù)算管理辦公室，三是財務(wù)核算部門，預(yù)算申請部門的采購、市場開拓、項目研發(fā)等活動需要在預(yù)算批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且項目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出采購申請，并向財務(wù)部門提供相關(guān)材料，說明采購的型號、用途、價格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財務(wù)部門主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審批通過后交由采購部門辦理，設(shè)備購回后由申請部門查驗是否符合申請標(biāo)準(zhǔn)，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準(zhǔn)的預(yù)算支付申請不予辦理。
（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動態(tài)性、實(shí)時性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財務(wù)部門以及其他相關(guān)部門的支持下開展。預(yù)算執(zhí)行過程不可避免會出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過預(yù)算指標(biāo)的觀測及時發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會同財務(wù)部門、預(yù)算責(zé)任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準(zhǔn)、未經(jīng)采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實(shí)，確實(shí)屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，預(yù)算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室補(bǔ)交申請，并將采購的相關(guān)資料提交財務(wù)部門，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。
（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照既定的計劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門可以提出預(yù)算調(diào)整的申請。預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預(yù)算管理流程申請采購的一套研發(fā)設(shè)備在實(shí)際采購時，該設(shè)備價格上漲，此時，就需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說明設(shè)備價格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購部門進(jìn)行核實(shí)后，如果情況屬實(shí)再報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達(dá)至研發(fā)部門執(zhí)行。
（三）預(yù)算考評 預(yù)算考評的目的在于促使預(yù)算責(zé)任部門更好地改進(jìn)預(yù)算、更好地執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算考評由人力資源部門統(tǒng)一組織，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優(yōu)掛鉤。為保證預(yù)算考評對預(yù)算單位的促進(jìn)作用，集團(tuán)公司預(yù)算考評可以按季度來開展，季度考評由預(yù)算分析小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況匯總編制預(yù)算考核表報送人力資源部門備查，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算考核情況向預(yù)算責(zé)任部門提出預(yù)算整改方案，并在下一季度重點(diǎn)審核預(yù)算的整改效果。年度預(yù)算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預(yù)算，季度考核的任務(wù)是根據(jù)預(yù)算考評結(jié)果貫徹獎懲措施。要執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制度，并將業(yè)績考評層層分解落實(shí)，動態(tài)監(jiān)控，確保各級預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的績效考評指標(biāo)多、范圍大，可以采用“4R”業(yè)績評價體系優(yōu)化業(yè)預(yù)算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預(yù)算考評體系將預(yù)算考評指標(biāo)貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程，通過與標(biāo)桿企業(yè)的對比制定獎勵方案，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況制定差異化的獎勵懲罰機(jī)制，形成正向激勵與負(fù)向激勵相結(jié)合的預(yù)算考評體系。
參考文獻(xiàn)：
[1]張先治：《基于價值的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)》，《會計研究》2011年第6期
作者：楊巧敏
