20 世紀(jì)初，預(yù)算管理就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實踐中，1920 年美國通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對分部責(zé)任進行集中控制”的重要工具。調(diào)查資料顯示，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅持運用預(yù)算管理方法，經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)實行預(yù)算管理的比例更是高達(dá)90％以上。我國的大中型國有企業(yè)對預(yù)算管理也十分重視，不同行業(yè)、不同企業(yè)的預(yù)算管理重點和預(yù)算管理方法也各具特色。近幾年來，電力供求關(guān)系由供不應(yīng)求急劇轉(zhuǎn)為供大于求，發(fā)電企業(yè)環(huán)保排放成本大大提高，清潔排放和節(jié)能降耗改造成本投入大幅增加的新形勢下，要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須強化企業(yè)管理，苦練內(nèi)功，切實提高企業(yè)全面競爭力。
目前，“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以預(yù)算管理為中心”已成為許多發(fā)電企業(yè)抓好內(nèi)部管理工作的共識，而推行預(yù)算管理則是強化企業(yè)財務(wù)管理，控制和降低發(fā)電成本從而增強電力市場競爭力的行之有效的主要方法，它根據(jù)發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營特點和發(fā)電市場信息，通過設(shè)定完善的全面預(yù)算體系，超期制定一系列財務(wù)預(yù)算將業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)各方面有機地結(jié)合起來，發(fā)揮各級預(yù)算責(zé)任中心的職能作用，對企業(yè)各項經(jīng)營活動進行全過程的控制和管理，充分利用和綜合配置企業(yè)各種經(jīng)濟資源，達(dá)到提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，是一項綜合性的企業(yè)管理方法和模式。
一、發(fā)電企業(yè)行業(yè)特征及預(yù)算管理的歷史沿革
（一）電力企業(yè)行業(yè)特征剖析發(fā)電企業(yè)屬于工業(yè)制造業(yè)的行業(yè)范疇，相比其他產(chǎn)品制造業(yè)來說，具有明顯的行業(yè)特殊性。主要表現(xiàn)在：1、目前發(fā)電企業(yè)仍具有一定程度行業(yè)壟斷特征。電力產(chǎn)品是社會生產(chǎn)生活的必需品而不具有可選擇性和替代性。電力產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化。發(fā)、配、輸瞬間完成，沒有庫存產(chǎn)品和在產(chǎn)品概念。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，一般制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品實行“以銷定產(chǎn)”的發(fā)展經(jīng)營方針，而發(fā)電企業(yè)是生產(chǎn)、銷售、使用瞬間完成，電力產(chǎn)品無形而不可儲存。3、發(fā)電企業(yè)是設(shè)備及資金密集型企業(yè)。特別強調(diào)設(shè)備保障和安全生產(chǎn)高于一切。4、發(fā)電行業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)和需求的長期平衡相當(dāng)困難。放開電價以發(fā)揮其刺激供應(yīng)和需求平衡的作用，目前仍受整體經(jīng)濟環(huán)境制約而不允許。因此發(fā)電企業(yè)的電價機制明顯有別與其他產(chǎn)品制造業(yè)。這些特征均決定了發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理模式必須有別于其他產(chǎn)品制造業(yè)。
（二）發(fā)電企業(yè)開展預(yù)算管理的歷史背景與沿革電力體制改革前的發(fā)電企業(yè)管理模式基本具有明顯的計劃經(jīng)濟時代特征。當(dāng)時的發(fā)電廠一般不具有獨立的法人資格，一般直接隸屬于代表國家機關(guān)行使政府計劃行政管理職能的省級電力廳、局或二級法人的省級電力公司，類似于一個內(nèi)部車間，收支兩條線。對發(fā)電廠來說，當(dāng)時開展預(yù)算管理的主要模式是生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式。生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式的核心是生產(chǎn)計劃，即以主管部門下達(dá)的生產(chǎn)計劃為保證，發(fā)電企業(yè)只要注重安全生產(chǎn)，電發(fā)出來，不出事故就完成了任務(wù)。技術(shù)計劃是對生產(chǎn)計劃的保證，而財務(wù)計劃是生產(chǎn)計劃的附屬品。也就是說，當(dāng)生產(chǎn)和技術(shù)計劃確定以后，電力產(chǎn)品、材料和人力的價格和數(shù)量也是既定的，只要通過財務(wù)算賬，成本和利潤可以確定無疑。雖然在長期的計劃體制下也積累了許多企業(yè)管理的經(jīng)驗，但由于生產(chǎn)經(jīng)營成果與發(fā)電企業(yè)的職工沒有直接利害關(guān)系，因此企業(yè)各級人員中的成本效益觀念不強，為完成發(fā)電計劃，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在嚴(yán)重的資源浪費現(xiàn)象，經(jīng)濟效益相對較為低下。電力體制改革后，原國家電力公司拆分為華能、華電、大唐、國電、中電投等５ 家國家級發(fā)電企業(yè)集團和國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)及4 家輔業(yè)集團。廠網(wǎng)一家壟斷經(jīng)營體制被打破，包括地方電力資本和外資電力投資公司在內(nèi)的各路資本紛紛進入電源基地的建設(shè)中，形成了激烈的競爭態(tài)勢。各發(fā)電集團下的許多發(fā)電廠完成了改制并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，一定程度上成為政企分開后的各發(fā)電集團下的獨立發(fā)電控股或參股子公司。由于發(fā)電企業(yè)的行業(yè)特殊性，其必然存在的行業(yè)行政管理職能也屬隸到各發(fā)電集團的管轄范圍，發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系得到基本明確。由于各發(fā)電企業(yè)集團公司承擔(dān)著國有和地方發(fā)電資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營管理職能，為確保集團發(fā)電資產(chǎn)保值增值，逐步適應(yīng)未來電力市場競爭的進一步激烈，各發(fā)電集團公司逐步改變了原有的計劃經(jīng)濟時代的預(yù)算管理模式，開始對下屬各發(fā)電子公司推行以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的管理模式。這一管理模式摒棄了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式下一些缺點，以資產(chǎn)保值增值和投資回報率為預(yù)算管理宗旨，并輔以嚴(yán)格的各項經(jīng)濟責(zé)任制考核手段，使下屬子公司明確一定期間的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，在一定程度上對集團公司的整體財務(wù)管理水平的提升和確保國有資產(chǎn)保值增值產(chǎn)生了積極的推動和促進作用，從而確保集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略和管理目標(biāo)的預(yù)期實現(xiàn)。
二、發(fā)電子公司預(yù)算管理可行性解決方案和關(guān)鍵舉措
為適應(yīng)上級集團公司的預(yù)算管理模式并分解各項經(jīng)濟考核指標(biāo)，各發(fā)電子公司經(jīng)營管理思想也由“要我管”變成“我要管”的格局，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理模式也必須從生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，并在逐步建立符合市場競爭和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式。
（一）發(fā)電子公司的預(yù)算管理思路與實踐發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理必須伴隨電力市場體制的建立和完善而逐步建立起來，從而形成一套具有較強可操作性，并切合發(fā)電企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)預(yù)算管理制度作為貫徹以財務(wù)管理為中心的基本制度。在預(yù)算和控制方面具有較強的靈敏度，根據(jù)發(fā)電企業(yè)特點和電力市場信息，超前提出的財務(wù)預(yù)算，要有計劃、有步驟地實施財務(wù)對策，使財務(wù)管理從被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式，要求一切經(jīng)濟活動都必須圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實各項財務(wù)政策，強化財務(wù)控制，借以強化財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項管理工作上水平。同時，發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理有別于其他產(chǎn)品制造業(yè)，具有鮮明的行業(yè)特點，主要表現(xiàn)在：1、單個發(fā)電企業(yè)作為一個投資中心而言，由于電力產(chǎn)品的特殊形態(tài)，產(chǎn)品不具有分布式成本轉(zhuǎn)移特征，內(nèi)部不能按產(chǎn)品制造業(yè)常規(guī)進行利潤中心及成本中心劃分，因而無法制訂內(nèi)部模擬結(jié)算價格，因此，預(yù)算責(zé)任層次的劃分也以成本落實和控制為出發(fā)點，即所建立的各級責(zé)任中心基本以成本和費用控制中心為主，是圍繞細(xì)分成本和費用中心的層次來展開的。2、發(fā)電企業(yè)的主要變動成本是燃料，占全部生產(chǎn)成本的70%以上，電廠鍋爐燃燒的燃煤類別受制于鍋爐設(shè)計煤種而選擇余地不多，燃料采購價格對于發(fā)電企業(yè)來說是完全市場化的，主要的燃料成本較難自主掌控，實行預(yù)算管理控制成本的主要對象是固定的成本費用及部分到廠后的燃料倉儲接卸成本。3、由于目前發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價的較大比例受國家宏觀調(diào)控，并由物價部門按各企業(yè)不同情況分別核定，因此，以適應(yīng)外部市場變動為導(dǎo)向的內(nèi)部管理機制并不完全適用于發(fā)電企業(yè)。綜上，傳統(tǒng)圍繞建立責(zé)任預(yù)算為出發(fā)點的產(chǎn)品制造業(yè)預(yù)算管理思想必須有所改變，發(fā)電企業(yè)成本控制將固定成本為重點，應(yīng)圍繞以下幾點進行：1、建立起高效的預(yù)算管理組織體系。必須建立了從公司到各責(zé)任部門、分場、班組、個人的“金字塔”型的財務(wù)預(yù)算管理組織體系，由公司高層和一些關(guān)鍵職能部門的中層管理人員組成預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由公司“一把手”總負(fù)責(zé)審查并批準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算方案，預(yù)算日常工作機構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作。公司、部門、分場、班組，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實，層層考核，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行，由專設(shè)部門或財務(wù)部門作為負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作機構(gòu)。
2、建立科學(xué)的預(yù)算項目體系。全面預(yù)算體系主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、利潤預(yù)算和資金預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預(yù)算，主要包括生產(chǎn)及技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算、固定資產(chǎn)增減變動預(yù)算等。利潤預(yù)算是反映企業(yè)經(jīng)營績效的預(yù)算，主要應(yīng)包括利潤預(yù)算、成本費用預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、其他收支預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算等。資金預(yù)算反映現(xiàn)金收支及財務(wù)狀況，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)各項預(yù)算前后銜接，形成一個完整的體系。在公司確定整體的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)后，遵循由總到分和由分到總相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整過程中，尋求實現(xiàn)目標(biāo)利潤的最佳預(yù)算組合。
3、建立合理有效的內(nèi)部考核指標(biāo)體系，使管理策略落地。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分考慮實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的可能，并圍繞實現(xiàn)目標(biāo)開展經(jīng)濟活動，使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里，財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里，促進全員和全方位目標(biāo)管理局面的形成。具體來說，在實施過程中，應(yīng)根據(jù)審核批準(zhǔn)的預(yù)算，采用倒逼成本法，采用以固定預(yù)算為主，輔以一定期間的零基預(yù)算方法，對核定的成本費用按成本習(xí)性分為變動成本和固定成本，對變動成本按照標(biāo)準(zhǔn)單位掌握，對固定成本必須實行定額控制。固定成本按按責(zé)任主體是否可控劃分為可控成本和不可控成本兩部分，對可控部分進行了預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化、并層層分解、落實承包到各有關(guān)部門，并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤，列入部門責(zé)任考核。不可控部分由公司統(tǒng)一掌握?？煽爻杀景雌湫再|(zhì)應(yīng)劃分三類，一類是零散又必然發(fā)生的有關(guān)費用直接由職能部門歸口管理，落實責(zé)任，進行目標(biāo)控制考核；一類是費用性質(zhì)類同并涉及各責(zé)任部門的可控費用，可以進行捆綁式下達(dá)，費用之間可以相互調(diào)劑使用，按總額考核，給各部門的費用控制增加了一定的靈活性；另一類是固定資產(chǎn)修理費性質(zhì)的設(shè)備修理費（含大修費）、材料費，可以根據(jù)年初公司生產(chǎn)計劃擬定的設(shè)備修理項目下達(dá)到各責(zé)任部門，按測算的費用基數(shù)下達(dá)給各部門后按總額考核。在總體上要體現(xiàn)“總額控制，綜合平衡、分散與集中相結(jié)合”的原則。
4、建立靈活的預(yù)算執(zhí)行情況分析機制。預(yù)算日常管理部門要定期編制分析報表給公司高層，使公司高層根據(jù)財務(wù)報告分析與預(yù)算的差異，與各職能部門研究必要的應(yīng)對措施。同時，結(jié)合已經(jīng)實施完成的預(yù)算項目和出現(xiàn)的新情況，對全年的成本開支做出預(yù)測，并視情況對經(jīng)營策略做出必要的修訂。預(yù)算日常管理部門應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋給各級責(zé)任中心，使各部門及時掌握各自的預(yù)算執(zhí)行偏差，對實際執(zhí)行情況與預(yù)算出現(xiàn)差異的原因進行分析，以便及時做出反映和調(diào)整，提出補救措施。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)運用量本利、盈虧平衡點和回歸分析等現(xiàn)代分析方法，利用計算機輔助管理手段，對各項指標(biāo)進行逐一跟蹤與分析。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，首先以本年實際發(fā)生數(shù)與本年預(yù)算相比較，確定實際脫離預(yù)算差異，分析總結(jié)差異的原因；其次將本年實際發(fā)生數(shù)與去年同期發(fā)生數(shù)相比較，以了解改進情況，評價費用支出的合理性；最后還要將已發(fā)生的實際數(shù)與本年預(yù)計數(shù)進行對比，揭示實際發(fā)生與年度預(yù)計目標(biāo)的差距并提供決策改進建議。通過以上對比，找出影響成本升降的原因、成本控制中存在的問題、尋求降低成本費用支出的途徑和方法，提出具體整改措施。
5、建立嚴(yán)肅的考核激勵機制，完成預(yù)算的閉環(huán)管理。定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會議，對公司、部門兩級的預(yù)算完成情況進行檢查和評審，注重對各部門預(yù)算的協(xié)調(diào)和平衡，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，使預(yù)算始終處于受控狀態(tài)。在對預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)查分析的基礎(chǔ)上對各有關(guān)部門和有關(guān)人員進行業(yè)績考評，輔之以必要的獎罰，嚴(yán)肅的考核激勵機制將職工利益與部門預(yù)算執(zhí)行情況緊緊地結(jié)合起來，通過考核，充分發(fā)揮了全體干部職工降低成本的積極性，使企業(yè)效益不斷提高。另外，可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的檢查情況，來評價本年度預(yù)算的制定是否客觀合理、執(zhí)行是否到位，為編制下一年度的預(yù)算提供依據(jù)，不斷提高預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、效益性。
（二）發(fā)電子公司的實施全面預(yù)算管理的重點措施
建立一個嚴(yán)密而高效的預(yù)算管理體系，除掌握上述幾個關(guān)鍵點外，還必須加強預(yù)算執(zhí)行的日常管理，使這一預(yù)算管理模式得以高效運轉(zhuǎn)，并具有可操作性和科學(xué)性。結(jié)合發(fā)電企業(yè)特點，必須注重并把握好以下幾點措施：1、突出公司高層的領(lǐng)導(dǎo)作用，樹立全員重視參與意識。全面預(yù)算管理，涉及到各方面的責(zé)任和利益，牽扯公司上下各角落，各級責(zé)任中心都有大量的基礎(chǔ)工作要做，哪一個環(huán)節(jié)跟不上都會影響整個預(yù)算體系的正常運行。因此迫切需要各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大干部職工切實轉(zhuǎn)變觀念，更新管理思想和管理理念，樹立危機意識、成本意識、效益意識、市場意識、競爭意識，全員重視預(yù)算管理、參與預(yù)算管理，把管理重點轉(zhuǎn)移到推進全面預(yù)算管理的實施上來。同時局部利益服從全局利益，從關(guān)心完成各部門自己的責(zé)任指標(biāo)上升到關(guān)心全廠的總體效益，從而形成合力，促進全廠全面預(yù)算管理工作上新的一個臺階。2、要圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，細(xì)化和落實各項預(yù)算管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算管理實施和考核辦法，制訂各項實施細(xì)則，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，堅決使預(yù)算結(jié)果和經(jīng)濟責(zé)任制有效結(jié)合起來。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，獎懲到位，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。同時，預(yù)算管理決策機構(gòu)要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素，適時提出糾正偏差的對策，必要時可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。3、要圍繞預(yù)算管理目標(biāo)控制，固化各項預(yù)算控制業(yè)務(wù)流程，建立健全以預(yù)算管理為中心的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化操作流程。各項經(jīng)濟活動要細(xì)化到點，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程的實際發(fā)生要進行全面研究和整理，形成嚴(yán)密的內(nèi)部控制審批流程，建立一個包含企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)控制的操作平臺，并與財務(wù)結(jié)算形成全過程控制。在這個操作平臺上，企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)均能與預(yù)算控制流程對號入座，從而實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程控制和追溯。審批控制節(jié)點要清晰明確，脫離人為情感因素對控制流程的影響力，實施分層控制和權(quán)限細(xì)化并具體化，以徹底擺脫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的傳統(tǒng)控制模式。此外，為使此預(yù)算控制的業(yè)務(wù)一體化操作平臺得以高效運轉(zhuǎn)，必須充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立電腦網(wǎng)絡(luò)信息化支持下的一個業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)操作平臺，并與財務(wù)信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)集成，目前已有不少成熟的預(yù)算信息化管理系統(tǒng)在得到廣泛應(yīng)用，這些系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)或企業(yè)ERP系統(tǒng)互相集成，使各項預(yù)算指標(biāo)的編制、匯總、平衡、調(diào)整、執(zhí)行、滾動預(yù)測與考核的數(shù)據(jù)信息能有效及時傳遞，使全面預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程一體化管理，成為實施全面預(yù)算管理的重要手段。4、必須完善基層責(zé)任中心臺賬等基礎(chǔ)規(guī)范工作。財務(wù)預(yù)算的編制是不斷地加以優(yōu)化的過程，需要各業(yè)務(wù)歸口部門結(jié)合本部門具體實際，編制本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，并對預(yù)算目標(biāo)進行細(xì)化、深化。因此需要各級責(zé)任中心建立較為詳盡的基礎(chǔ)臺賬，能提供各項成本費用的詳細(xì)資料，能測算和核算每個項目的成本狀況，并根據(jù)歷年的成本情況，制定出以大修標(biāo)準(zhǔn)項目和特殊項目為重點的項目標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任成本，將項目量化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就可以根據(jù)預(yù)計到的項目了解其所要支出的成本，使項目費用的支出始終處于受控狀態(tài)。同樣，使得財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核有章可循，通過實際支出與標(biāo)準(zhǔn)成本的對比，找出影響成本升降的原因、成本控制中存在的問題、尋求降低成本費用支出的途徑和方法，提出具體整改措施，實施閉環(huán)運作，不斷提高財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、效益性、穩(wěn)定性。得益于當(dāng)前信息化水平的逐年提高，不少企業(yè)應(yīng)用EPR 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模塊得以從根子上實現(xiàn)上述管理要求。
三、發(fā)電企業(yè)集團公司預(yù)算管理模式存在的問題和完善建議
（一）存在的問題作為基層發(fā)電子公司預(yù)算管理模式和經(jīng)營管理的內(nèi)在動力與發(fā)電集團公司經(jīng)營管理思想是相輔相成、密不可分的。從當(dāng)前情況看，發(fā)電集團公司的預(yù)算管理模式基本屬于粗放式管理，主要表現(xiàn)在：1、對下屬發(fā)電子公司固定成本的預(yù)算管理方法基本采用固定預(yù)算方法，并結(jié)合一定期間的增（減） 量預(yù)算核定方法為主，難免產(chǎn)生對各種成本費用預(yù)算的“拍腦袋”現(xiàn)象；2、對不同發(fā)電子公司情況無法完全區(qū)別對待，難以實現(xiàn)統(tǒng)一口徑的對比分析，特別是當(dāng)前外部市場環(huán)境的不可控因素頗多，燃料價格變動頻繁，因而無法準(zhǔn)確核定目標(biāo)利潤，使得對下屬各子公司實行的預(yù)算管理模式變成類似于目標(biāo)成本的控制模式；3、預(yù)算管理思想過于集權(quán)，使各發(fā)電子公司難免產(chǎn)生抵觸情緒，造成各發(fā)電子公司各顯神通，產(chǎn)生爭指標(biāo)和爭費用現(xiàn)象。集團公司考慮到子公司有可能“寬打窄用”，通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算，上下缺少溝通和“職業(yè)道德”，使得各發(fā)電子公司在預(yù)算編制上不得不采用“兩套帳”模式，即上報一套要指標(biāo)與費用，內(nèi)部控制執(zhí)行一套抓內(nèi)控和管理，并適時做好經(jīng)營策略的調(diào)整。在這種預(yù)算管理模式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來越差，進而影響到集團公司整體的經(jīng)營目標(biāo)保障。4、各項經(jīng)濟考核機制健全但缺少務(wù)實性，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果差異大，缺少相對嚴(yán)密的獎懲制度。由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，為使預(yù)算執(zhí)行達(dá)到一定準(zhǔn)確率，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地打好基礎(chǔ)。其結(jié)果則可能是部分資源的無謂浪費。
（二）完善內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)管理的對策總結(jié)以上特點，為使下屬子公司的預(yù)算管理重點放在目標(biāo)實現(xiàn)上，使子公司能有動力和足夠的積極性去加強內(nèi)部預(yù)算的目標(biāo)管理，應(yīng)著重改善以下幾個方面的方式方法：1、要改變一統(tǒng)到底的目標(biāo)核定方法，將集權(quán)和分權(quán)分別合理運用到不同的預(yù)算管理方面中?？梢园凑罩匾栽瓌t，將對集團整體影響較為重大的預(yù)算實施目標(biāo)集中掌控，如通過核定一定的資本收益率和資產(chǎn)保值增值率等綜合性指標(biāo)來集中控制，適度下放管理權(quán)限，并總體平衡。2、預(yù)算管理方法上，應(yīng)將零基預(yù)算方法與增（減） 量預(yù)算方法相結(jié)合，提高預(yù)算考核項目的準(zhǔn)確性。3、可以考慮部分引入“聯(lián)合基數(shù)法”理論到預(yù)算管理實踐中，提高預(yù)算編制上報的準(zhǔn)確率。（國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決預(yù)算目標(biāo)管理的準(zhǔn)確性問題，迫使經(jīng)營者的利益爭取角度發(fā)生變化。）4、制定重要的偏差率考核指標(biāo)，對實際完成大大脫離預(yù)算的部分指標(biāo)分析原因，區(qū)別主客觀因素，采用不同的考核權(quán)重進行體現(xiàn)。5、結(jié)合實際，對部分指標(biāo)引入任期管理考核措施，是管理者在任期內(nèi)對關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個合理的布局，把眼前利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合。6、制訂嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核體系，將預(yù)算管理的責(zé)任制落實到實處。其中較為關(guān)鍵的是要將預(yù)算指標(biāo)的考核完成與子公司經(jīng)營者年薪與職工收入總額掛鉤。社會發(fā)展總是在不斷變化中產(chǎn)生出新的矛盾，對發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理模式也不例外。
當(dāng)前，電力投資過熱已產(chǎn)生了新一輪的供大于求矛盾，加之整體經(jīng)濟形勢不景氣，使電力產(chǎn)能過剩更為嚴(yán)重，預(yù)計2015 年，受外購水電量大幅增長，江浙滬一帶的煤電機組年發(fā)電利用小時將普遍下降到5000 小時以下（個別電廠將跌至4500 小時左右，歷史高峰個別年份的煤機利用小時曾達(dá)到過7000 多小時），大大低于5500這個設(shè)計小時，發(fā)電機組的經(jīng)濟性很差，已基本達(dá)到了經(jīng)濟相對滯后的中西部地區(qū)煤機電量水平，發(fā)電企業(yè)面臨的競爭加劇，這是全所未有的狀況，發(fā)電企業(yè)優(yōu)勝劣汰局面也將指日可待；其次，電力市場經(jīng)過較長階段中止調(diào)整后，今年開始推出電力用戶和發(fā)電企業(yè)直接交易試點工作，這對電力市場重啟具有標(biāo)志性意義，最終競爭力度將逐步最大化，電價最終將完全由市場因素決定；最后，電力投資主體的多元化將使國有資本壟斷地位打破，十八大后國企改革熱潮正在波及電力企業(yè)，國家審計監(jiān)察力度的加強及中央八項規(guī)定將使發(fā)電企業(yè)的管理成本進一步縮減，從而使固定部分的電價空間下調(diào)的空間有所增加，加之煤炭企業(yè)同樣的產(chǎn)能過剩已是電價下調(diào)成為必然趨勢。所有跡象表明，發(fā)電企業(yè)在經(jīng)歷一波發(fā)展高潮期后，新的市場競爭格局終將形成，因此每個發(fā)電企業(yè)更要強化內(nèi)部管理，努力開展低成本營運戰(zhàn)略，通過開展全面預(yù)算管理來保障企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)經(jīng)營成本最小化，從而獲得利潤的最大化。（作者單位：浙江浙能集團）
