一、商業(yè)銀行面臨變革，綜合化轉(zhuǎn)型勢在必行
（一）公司業(yè)務(wù)經(jīng)歷同質(zhì)化和差異化時代
以1994 年四大行剝離政策性業(yè)務(wù)為標(biāo)志，我國商業(yè)銀行的競爭格局初步形成。初期，由于產(chǎn)品種類有限、客戶需求單一，商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)信貸為主，競爭處于同質(zhì)化階段，客戶關(guān)系和資金體量是最主要的競爭要素。我國加入WTO 以后，大型商業(yè)銀行完成股改上市，2006 年我國金融業(yè)迎來全面對外開放，面對市場參與者增加、客戶需求日益豐富的形勢，各銀行根據(jù)自身稟賦，或開發(fā)獨特的產(chǎn)品、或提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、或打造強大的本地化金融支持能力，商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展進入差異化時代。2013 年以后，隨著阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭，資產(chǎn)管理、信托等業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，在國家相關(guān)政策引導(dǎo)下，商業(yè)銀行開始擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，同時全口徑融資、理財業(yè)務(wù)呈現(xiàn)井噴式增長，同業(yè)競爭由客戶關(guān)系主導(dǎo)過渡到產(chǎn)品和服務(wù)主導(dǎo)。
（二）商業(yè)銀行綜合化轉(zhuǎn)型勢在必行
當(dāng)前供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷推進，金融監(jiān)管日趨嚴格和統(tǒng)一，在金融去杠桿、防風(fēng)險的大背景下， 商業(yè)銀行所處的內(nèi)外部環(huán)境正在快速變化。
從外部環(huán)境來看：一是經(jīng)濟格局轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)發(fā)展多元化。對比過去十年的中國五百強名單，騰訊、阿里巴巴等科技企業(yè)上榜，而鋼鐵、煤炭等行業(yè)大批重資本消耗企業(yè)淡出，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生深刻變化。與此同時，榜單中的不少行業(yè)巨頭也在積極實施跨業(yè)擴張，形成多元化格局。二是企業(yè)行為轉(zhuǎn)變，金融需求日趨多元化。隨著企業(yè)集團的不斷擴張，傳統(tǒng)以信貸為主的融資方式已不能滿足客戶需求，企業(yè)尋求從債券、資管、租賃、股權(quán)等多要素市場獲得支持。三是市場環(huán)境轉(zhuǎn)變，競爭格局多元化。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前受銀監(jiān)會監(jiān)管的銀行機構(gòu)已超過4000 家，證券、保險、信托等非銀金融機構(gòu)的日益壯大使得競爭格局更加復(fù)雜。
就內(nèi)生動力而言：一是利率市場化條件下息差
不斷收窄，商業(yè)銀行希望通過挖掘跨境、跨業(yè)、表內(nèi)、表外等業(yè)務(wù)潛力，尋求新的利潤增長點。二是為更全面地滿足客戶需求，增強客戶粘性，商業(yè)銀行主動出擊，有針對性地擴充非銀牌照，打造全渠道、全品種服務(wù)平臺，不斷增強綜合化服務(wù)能力。三是部分銀行聚焦某一領(lǐng)域，如同業(yè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、房地產(chǎn)金融、現(xiàn)金管理、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)，持續(xù)耕耘，形成差異化經(jīng)營競爭優(yōu)勢。
在上述因素影響下，傳統(tǒng)單點突破式的差異化競爭已不足以應(yīng)對日趨復(fù)雜的競爭態(tài)勢。無論是對外部環(huán)境變化的被動應(yīng)對，還是出于自身發(fā)展需要的主動出擊，商業(yè)銀行的綜合化轉(zhuǎn)型都勢在必行，轉(zhuǎn)型的成敗將在很大程度上影響未來的行業(yè)格局。
二、公司客戶一體化服務(wù)遭遇諸多挑戰(zhàn)
綜合化轉(zhuǎn)型的最直接改變是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍的擴展和組織架構(gòu)的變革。在此過程中，就公司客戶服務(wù)而言，傳統(tǒng)的信息傳導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程、資源分配和評價體系難以適應(yīng)更新、更廣、更復(fù)雜的組織運行體系，公司客戶一體化服務(wù)面臨諸多挑戰(zhàn)。
（一）信息挖掘與共享困難
信息挖掘和共享是提升一體化服務(wù)能力的首要環(huán)節(jié)，由于客戶金融需求的多元化和商業(yè)銀行經(jīng)營的綜合化，無論是在客戶層面還是在商業(yè)銀行層面，都存在著較多阻礙信息共享的壁壘。從客戶角度來看，集團本部及其下屬成員單位基于各自需求與商業(yè)銀行進行直接聯(lián)系，集團總部既不能全面掌握銀行產(chǎn)品和服務(wù)信息，也無法形成整合后的全面業(yè)務(wù)需求。從商業(yè)銀行角度來看，不同機構(gòu)、人員掌握著客戶單一、片面和碎片化的業(yè)務(wù)信息，由于機制約束或競爭考量，信息無法充分共享，從而難以聚焦客戶核心需求，有針對性地提供一體化解決方案。
（二）業(yè)務(wù)流程缺乏高效整合
在綜合化經(jīng)營過程中，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計往往根據(jù)其組織架構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)品種的管理需要，未充分考量集團客戶一體化經(jīng)營的需要。當(dāng)前，商業(yè)銀行對各項產(chǎn)品、業(yè)務(wù)均有明確的流程安排，客戶經(jīng)理只需根據(jù)客戶需求，按圖索驥辦理即可。然而，當(dāng)前集團客戶的需求越來越復(fù)雜，沿用傳統(tǒng)模式容易造成業(yè)務(wù)辦理不高效、不順暢。一方面，公司客戶一體化服務(wù)的參與者之間互不統(tǒng)屬， 容易各自為戰(zhàn)，缺乏總體層面的統(tǒng)籌。另一方面， 隨著業(yè)務(wù)需求和流程復(fù)雜程度的提升，即使最資深的客戶經(jīng)理也不可能做到樣樣精通，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的集團客戶維度一體化服務(wù)流程支撐。
（三）資源分配不合理
商業(yè)銀行為公司客戶提供一體化服務(wù)往往涉及多個機構(gòu)、部門，不同機構(gòu)、不同業(yè)務(wù)條線為追求自身效益最大化，往往站在自身角度評判業(yè)務(wù)是否開展，資源自上而下分配后，由于一次分配的不合理和二次分配的不靈活容易出現(xiàn)由于計較單筆業(yè)務(wù)收益而影響與客戶的整體和長期合作的情況發(fā)生。同時，分工明確、協(xié)同高效的客戶服務(wù)團隊是實現(xiàn)客戶一體化經(jīng)營管理的重要保障。但目前不同機構(gòu)業(yè)務(wù)人員的績效完全由所在機構(gòu)考核決定， 總行制定的客戶策略和管理要求較難完全執(zhí)行到位。經(jīng)營單位或客戶經(jīng)理會站在自身角度去評判， 從完成當(dāng)期考核的角度，對部分業(yè)務(wù)淺嘗輒止，而不去充分挖掘客戶的合作潛力。
（四）客戶價值一體化評價缺失
當(dāng)前對于公司客戶價值的評價存在割裂、片面、單一等問題，缺乏一體化的評價理念和工具支撐。一是不同的經(jīng)營單位、機構(gòu)和部門對客戶的評價割裂，對客戶價值的評價或局限于境內(nèi)分行，或局限于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，不能全面涵蓋客戶與整個商業(yè)銀行集團，所開展的表內(nèi)外各類業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的貢獻。二是對客戶價值的評價過于片面，多集中于客戶自身產(chǎn)生的直接貢獻，而忽略了客戶所在集團或產(chǎn)業(yè)鏈對全集團的整體貢獻，以及客戶因企業(yè)公私聯(lián)動產(chǎn)生的其它衍生貢獻。三是評價視角較為單一，僅以客戶利潤作為價值評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忽視客戶業(yè)務(wù)量、客戶粘性等其它價值評價維度的重要性，不利于平衡短期貢獻與長期貢獻、一次性貢獻與持續(xù)貢獻的關(guān)系。
三、同業(yè)的一體化服務(wù)體系建設(shè)嘗試
為了更好的對標(biāo)市場，我們選取同業(yè)中轉(zhuǎn)型步伐較快的工行、建行和摩根大通作為研究對象，試圖借鑒其綜合化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，助力商業(yè)銀行公司客戶一體化服務(wù)體系建設(shè)。
（一）工商銀行：依托系統(tǒng)平臺實現(xiàn)全集團信息共享、決策支持
工商銀行為解決一體化對公客戶管理中信息共享、業(yè)務(wù)集成化處理和綜合價值評估難題，相繼推出NOVA 核心系統(tǒng)、GCMS 全球信貸管理系統(tǒng)和
MOVA 綜合業(yè)績價值管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流與系統(tǒng)深度綁定，系統(tǒng)智能輔助業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)。系統(tǒng)平臺力求實現(xiàn)三個目標(biāo)：一是信息共享， 系統(tǒng)實現(xiàn)了全集團共用同一平臺操作對公業(yè)務(wù)，以信息規(guī)范化、集成式處理，有效降低了內(nèi)部溝通成本；二是客戶價值評估，在統(tǒng)一客戶關(guān)系視圖上，為重點客戶貢獻分析、貸款利率定價、中間業(yè)務(wù)費用減免和客戶資源投入等具體決策，提供量化的決策支持工具；三是客戶貢獻綜合化評價，工行通過建立以客戶經(jīng)濟附加值和經(jīng)濟資本回報為導(dǎo)向的法人客戶貢獻評價體系，實時評估和反饋法人客戶的綜合貢獻度，協(xié)助管理部門和經(jīng)營機構(gòu)進行評估反饋，提升精細化管理水平。
（二）建設(shè)銀行：圍繞銀行主業(yè)，強化子公司對
母行綜合服務(wù)能力
作為商業(yè)銀行中金融牌照最全的銀行，建行提出打造綜合化銀行集團的目標(biāo)而非綜合化金融集團，即“以銀行業(yè)務(wù)為主，非銀行金融機構(gòu)為輔，各 項業(yè)務(wù)綜合發(fā)展”。綜合化銀行集團有兩個層次： 一是通過業(yè)務(wù)部門“公司化”，實現(xiàn)更廣泛“持牌”的綜合化，建行將同業(yè)、資產(chǎn)管理、工程造詢、信用卡、托管、養(yǎng)老金等業(yè)務(wù)陸續(xù)分拆，通過獨立核算、配置更多人權(quán)、財權(quán)和資源，提升子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營積極性，以集團資源推動子公司行業(yè)地位與集團市場地位基本相稱；二是以考核為指揮棒實現(xiàn)綜合化銀行集團，通過資金資源、財務(wù)資源、授信審批、計劃指標(biāo)核定向綜合性傾斜，以“全面考核、壓力均等”考核理念和多邊記賬收益分配和考核模式，提高子公司對母行公司客戶的金融服務(wù)能力。
（三）摩根大通：立足全球化金融集團，提供一
站式對公金融服務(wù)
摩根大通提出“一站式對公金融服務(wù)方案”，將銀行對公業(yè)務(wù)定義為“利用資本市場的多元化金融工具服務(wù)于企業(yè)客戶的全面戰(zhàn)略需求”，并通過整合集團內(nèi)部的銀行、基金、資產(chǎn)管理和證券公司資源，為全球客戶提供全面金融服務(wù)。摩根大通對公客戶的一體化管理主要包括兩個方面：一是業(yè)務(wù)板塊與客戶需求的矩陣式管理，根據(jù)對公業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分的公司與投資銀行（CIB）、商業(yè)銀行（CB）和資產(chǎn) 管理（AWM）三大利潤中心，通過矩陣式管理全面服 務(wù)同一客戶的業(yè)務(wù)需求；二是分層管理，摩根大通將客戶分為大型、中型和社區(qū)三個維度，對不同類型客戶，采取差異化金融服務(wù)。
四、基于客戶價值挖掘的一體化服務(wù)探析
商業(yè)銀行公司客戶一體化服務(wù)的核心目標(biāo)是通過完善管理機制，將綜合化的組織架構(gòu)體系整合成為全流程、一體化的服務(wù)能力，最大化挖掘客戶價值。
圖：客戶價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)
本文認為，客戶價值的創(chuàng)造包含事前的信息獲取及處理，事中的流程推進和資源配置，以及事后的一體化價值評價等環(huán)節(jié)。通過信息處理智能化、流程管理柔性化和資源分配交易化，商業(yè)銀行可以實現(xiàn)對客戶復(fù)雜業(yè)務(wù)需求的一體化服務(wù)，而綜合評價體系的引入則有助于商業(yè)銀行與客戶之間形成全面、量化、可持續(xù)的閉環(huán)業(yè)務(wù)合作關(guān)系，實現(xiàn)一體化服務(wù)向下的客戶價值最大化。
（一）打造全面、高效、共享的智能化信息處理平臺
面對瞬息萬變的外部經(jīng)濟環(huán)境和日益多元的客戶金融需求，商業(yè)銀行需要建立智能化的客戶綜合信息管理系統(tǒng)，打造一個全面獲取、高效處理和全面共享的信息平臺。
一是全面獲取。一方面，對于行業(yè)政策、財務(wù)報表等信息，借助智能系統(tǒng)進行獲取和標(biāo)準(zhǔn)化處理；另一方面，對于趨勢判斷、客戶需求等非標(biāo)信息，借助多條線營銷服務(wù)進行人工獲取、分析和錄入。通過系統(tǒng)輔助人工的方式，實現(xiàn)對標(biāo)準(zhǔn)化信息和非標(biāo)信息的全面獲取。
二是高效處理。系統(tǒng)根據(jù)預(yù)設(shè)的分析模式進行信息挖掘、匹配和加工，批量化分析客戶現(xiàn)時和潛在需求，并標(biāo)明信息的重要程度供客戶經(jīng)理參考。客戶經(jīng)理對系統(tǒng)輔助信息進行分析判斷，結(jié)合系統(tǒng)給出的重要性判別和自身對客戶的深入理解， 形成對客戶需求的綜合判斷。
三是準(zhǔn)確傳遞。一方面，系統(tǒng)根據(jù)信息的重要程度及使用者的習(xí)慣偏好，將相關(guān)信息推送至有定制需求的使用者。另一方面，通過開放相應(yīng)權(quán)限， 相關(guān)的信息需求者可隨時在系統(tǒng)中開展主動查詢， 實現(xiàn)全面信息共享。
（二）建立全集團維度的柔性化管理流程
結(jié)合客戶的多樣化的業(yè)務(wù)需求和商業(yè)銀行規(guī)?；慕?jīng)營特征，為低成本、高效率地推進業(yè)務(wù)，可進一步優(yōu)化一體化服務(wù)流程，通過明確業(yè)務(wù)牽頭人加強集團層面業(yè)務(wù)統(tǒng)籌，通過模塊組合滿足客戶的定制化需求，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造流程的柔性化，最大化挖掘客戶價值。
一是明確集團層面的業(yè)務(wù)牽頭人，將其定位為業(yè)務(wù)資源的整合者和一體化服務(wù)流程的統(tǒng)籌者。業(yè)務(wù)牽頭人具有全面了解和牽頭推進一體化服務(wù)進展的責(zé)任，同時擁有主動發(fā)起、支持介入、同意推進或反對終止某項業(yè)務(wù)的權(quán)限。
二是由業(yè)務(wù)牽頭人對客戶總體需求進行分析和分解，確定一體化服務(wù)的基本框架。對其中的關(guān)鍵項目，業(yè)務(wù)牽頭人需要主動分解，通過對模塊化的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行柔性組合，并有權(quán)根據(jù)需要和境內(nèi)外銀行機構(gòu)、子公司的業(yè)務(wù)能力，向一個或多個機構(gòu)發(fā)起業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)客戶定制化需求的準(zhǔn)確快速響應(yīng)。
三是形成覆蓋境內(nèi)外、母子公司的需求發(fā)起響應(yīng)機制。一體化服務(wù)的參與方應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)牽頭人的要求完成相應(yīng)的工作任務(wù)，如有多個參與方同時進行反饋，各方可通過協(xié)商或內(nèi)部競標(biāo)的方式，確定具體承辦機構(gòu)，實現(xiàn)集團客戶資源共享。
（三）搭建以客戶為中心的一體化資源配置體
系
與流程管理柔性化相匹配的，是建立以客戶為中心、覆蓋全集團的資源調(diào)度和分配機制，形成縱向和橫向相結(jié)合的分配體系，以實現(xiàn)集團資源分配的一體化整合。
一是建立以客戶為中心的資源調(diào)度機制。商業(yè)銀行總行根據(jù)當(dāng)年的資源總包和任務(wù)目標(biāo)，對相關(guān)部門、下屬各分支機構(gòu)進行一次性分配，在業(yè)務(wù)推進過程中，當(dāng)出現(xiàn)部門利益與整體利益不一致時，如集團客戶要求商業(yè)銀行包銷債券，該項業(yè)務(wù)收益較低，承銷部門意愿不強，但客戶承諾在銀行增加存款沉淀，存款收益可全額彌補銀行在發(fā)債業(yè)務(wù)上的損失，可由公司客戶部門從“一個客戶”角度，整體評判銀企合作綜合收益，從而決定業(yè)務(wù)開展與否，實現(xiàn)資源和任務(wù)目標(biāo)的二次分配，避免由于計較單筆業(yè)務(wù)收益而影響與客戶的整體和長期合作。
二是形成前中后臺掛鉤的考核資源機制。當(dāng)
前前臺部門的業(yè)績考核和資源配給多為結(jié)果導(dǎo)向， 重業(yè)績回報，中后臺部門則多為過程導(dǎo)向，重風(fēng)險規(guī)避，前中后臺的脫鉤天然造成對收益風(fēng)險綜合判斷的不一致?？煽紤]嘗試對前中后臺考核資源進行掛鉤，對前中后臺設(shè)置相近的考核目標(biāo)和考核項目，通過差異化的權(quán)重設(shè)置而非差異化的考核項目設(shè)置體現(xiàn)前中后臺差異，從而實現(xiàn)前中后臺考核目標(biāo)和資源分配的一致性。
（四）完善一體化的客戶價值評價體系
為全面、綜合評價客戶價值，促使客戶營銷服務(wù)水平形成循環(huán)優(yōu)化閉環(huán)，推動一體化服務(wù)水平持續(xù)提升，需建立健全一體化的客戶價值評價體系。
一是搭建多維度的客戶綜合貢獻評價系統(tǒng)。通過將散落在不同系統(tǒng)中、由不同部門及機構(gòu)分散管理的數(shù)據(jù)進行整合，實現(xiàn)對客戶全部價值貢獻數(shù)據(jù)的充分挖掘和利用。同時，為避免當(dāng)前客戶價值評價中出現(xiàn)的割裂、片面、單一等問題，對客戶綜合貢獻的評價應(yīng)至少包含三個維度，即：從客戶利潤維度出發(fā)，反映客戶與商業(yè)銀行開展各類業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的直接和間接業(yè)務(wù)利潤貢獻，實現(xiàn)對客戶綜合貢獻的最直接的評價；從客戶規(guī)模維度出發(fā)，反映客戶直接或間接與商業(yè)銀行開展的各類主要業(yè)務(wù)的規(guī)模，反映對客戶利潤貢獻的挖掘深度；從客戶粘性維度出發(fā)，反映客戶對商業(yè)銀行產(chǎn)品的使用情況，評估交叉銷售成果和客戶貢獻的可持續(xù)性。
二是加強客戶價值評價在一體化營銷服務(wù)中的運用。依托客戶綜合貢獻評價系統(tǒng)，結(jié)合客戶價值評價模型，為一體化營銷服務(wù)提供指導(dǎo)。一方面，對客戶在價值維度實施細分，區(qū)分現(xiàn)有、潛在的高價值客戶和低價值客戶，為差異化管理奠定基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)組織全行有的放矢開展?fàn)I銷拓展；另一方面，根據(jù)客戶價值變化趨勢，評估客戶營銷服務(wù)及差異化政策實施的成效，確定營銷服務(wù)的優(yōu)勢點和薄弱環(huán)節(jié)，以此為依據(jù)調(diào)整、優(yōu)化營銷服務(wù)策略，提升營銷服務(wù)成效。
（作者單位:交通銀行股份有限公司）
