／傳化集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān) 郭 軍
傳化集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，是知名的多元化現(xiàn)代民營企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)有員工 13000多名，致力于化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、投資等事業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)覆蓋 全球80多個國家和地區(qū)。傳化集團(tuán)現(xiàn)擁有“傳化智聯(lián)”（002010）、“新安股 份”（600596）兩家上市公司和“環(huán)特生物”（834413）一家新三板掛牌公 司、七家國家高新技術(shù)企業(yè)、兩家國家級技術(shù)中心。集團(tuán)需高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息 支持其多元化、規(guī)?；?、國際化的發(fā)展格局，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不容忽視。
傳化集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐探索之路
自20世紀(jì)90年代后期傳化集團(tuán) 的發(fā)展進(jìn)入快速軌道，集團(tuán)財(cái)務(wù)也 以幾乎每年一項(xiàng)重舉不斷打造財(cái)務(wù) 服務(wù)新版本。1997年成立結(jié)算中 心；1999年引進(jìn)用友ERP－U8， 探索實(shí)踐全面預(yù)算管理；2000年提 出“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心” 的管理理念；2001年建立績效評 價體系；2002年推開全面預(yù)算管 理；2004年提出集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 理念；2008年提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略、 小核算體系”戰(zhàn)略成本管理思想， 應(yīng)用成本傳導(dǎo)機(jī)制；2014年建立 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營分析體系，建 立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，促進(jìn) 戰(zhàn)略落地；2015年籌劃“財(cái)務(wù)共 享服務(wù)中心”與財(cái)務(wù)公司的建設(shè)。 由此，傳化集團(tuán)完成了包括資金集 中管理、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略績效 體系、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)告、戰(zhàn)略成本管 理—小核算體系、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中 心等一系列的戰(zhàn)略管理會計(jì)創(chuàng)新。 傳化集團(tuán)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐探索 之路上獲得了一系列的榮譽(yù)：2014 年，浙江省財(cái)政廳授予傳化集團(tuán)為 管理會計(jì)建設(shè)應(yīng)用試點(diǎn)單位之一； 2016年，傳化股份小核算體系項(xiàng)目 被評為浙江省管理會計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)優(yōu)秀項(xiàng)目；2017年，美國IMA協(xié)會授予傳化集團(tuán)2017年 度管理會計(jì)杰出實(shí)際獎。 現(xiàn)階段，傳化集團(tuán)適應(yīng)其轉(zhuǎn)型升級和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的 需要，建立了圍繞市場、服務(wù)前線的組織機(jī)制，實(shí) 現(xiàn)組織再造和職能的升級。傳化集團(tuán)將以未來五年 發(fā)展總體目標(biāo)為指引，聚焦“創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型”兩大關(guān) 鍵，以財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和國際化財(cái)務(wù)運(yùn)營體系建設(shè) 為抓手，推動組織和職能轉(zhuǎn)型，全面提升財(cái)務(wù)決策 支持能力，讓財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)最佳伙伴，打造價值創(chuàng)造 型財(cái)務(wù)，探索智能財(cái)務(wù)機(jī)器人應(yīng)用的“智能財(cái)務(wù)”新 時代。
費(fèi)用共享實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享“從0到1”
傳化的財(cái)務(wù)工作致力于服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù) 發(fā)展，當(dāng)邁入信息時代，傳化財(cái)務(wù)人意識到轉(zhuǎn)型實(shí)踐 之路的下一步來自于四大需要：a．戰(zhàn)略發(fā)展需要， 通過復(fù)制、收購兼并等快速擴(kuò)張達(dá)成行業(yè)翹楚戰(zhàn)略目 標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)融合，提升核算效率？b．組織結(jié)構(gòu) 需要，集團(tuán)現(xiàn)有兩大上市公司，并有多家合資公司， 法人主體和組織層級復(fù)雜（5級213家），財(cái)務(wù)如何快 速、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化核算？c．產(chǎn)業(yè)運(yùn)營需要，產(chǎn)業(yè)眾 多，而且分布區(qū)域廣，導(dǎo)致大量財(cái)務(wù)人員分散作業(yè)， 財(cái)務(wù)系統(tǒng)將如何支持有效業(yè)務(wù)？d．經(jīng)營環(huán)境需要，企 業(yè)對管理會計(jì)的要求逐漸提高，不僅在戰(zhàn)略上、經(jīng)營 上、核算上都有更高的要求。如何通過共享服務(wù)中心 的建立，進(jìn)行財(cái)務(wù)能力提升？ 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從組織、流程、系統(tǒng)等角度構(gòu) 建集中化財(cái)務(wù)體系，促使公司在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn) 確、風(fēng)險控制、資源配置、高效運(yùn)作、管理提升等方面獲得實(shí)質(zhì)改進(jìn)，并以此為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn) 型奠定必要的基礎(chǔ)。 統(tǒng)一規(guī)范。財(cái)務(wù)共享中心的建 設(shè)，對報(bào)賬要求、流程要求、核算 要求等均進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，并通 過系統(tǒng)對各類信息和映射規(guī)則進(jìn)行 了固化，最大程度降低了人工判斷 和人為差錯。 效率提升。通過報(bào)賬系統(tǒng)、核 算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等系統(tǒng)的建設(shè)或 優(yōu)化，以及各系統(tǒng)相互之間的接口 建設(shè)，完成業(yè)務(wù)信息、報(bào)賬信息、 會計(jì)信息之間的匹配和映射，達(dá)到 一點(diǎn)輸入、全程適用的效果，通過 自動化手段，有效提升效率。 加強(qiáng)控制。共享服務(wù)中心的獨(dú) 立性提升了對制度的貫徹執(zhí)行。共 享中心流程審核審批過程中，可同 步完成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、支出標(biāo)準(zhǔn)等的執(zhí) 行控制、預(yù)算控制、資金控制等事 中控制。 成本降低。共享中心建立，可 顯著節(jié)約下屬運(yùn)營單位核算人員設(shè) 置，降低管理成本和人工成本；共 享中心采取按業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行組織分 工的方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)作，從而 達(dá)到人員節(jié)約、降低運(yùn)作成本的目 的。 信息挖掘。通過報(bào)賬單據(jù)進(jìn)行 業(yè)務(wù)信息的綜合采集和分析，如合同執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行情況等，也可對供應(yīng)商的歷史交易情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和 分析，對員工報(bào)銷合規(guī)性進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等。 未來建設(shè)方向。集團(tuán)將以未來3～5年建成優(yōu)秀的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中 心”為目的，完成以下工作：打通業(yè)財(cái)流程，實(shí)現(xiàn)全流程共享，出具報(bào) 表；與支付、財(cái)務(wù)公司（籌）互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫對接；建立會計(jì)作 業(yè)眾包平臺，為公路港港內(nèi)客戶提供代理記賬服務(wù)等，規(guī)范公路港公路業(yè) 務(wù)；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，深挖數(shù)據(jù)價值；財(cái)務(wù)共享與司庫協(xié)作；利用大數(shù)據(jù)財(cái) 務(wù)共享催生新的商業(yè)模式。
費(fèi)用共享初見的成效與啟示
傳化集團(tuán)現(xiàn)處于基本模式財(cái)務(wù)共享建設(shè)期間，第一階段——費(fèi)用共 享已經(jīng)建成并運(yùn)行，第二階段——應(yīng)收應(yīng)付等全面共享規(guī)劃中。2016年8 月，傳化集團(tuán)費(fèi)用共享啟動，經(jīng)過規(guī)劃咨詢、調(diào)研設(shè)計(jì)，于當(dāng)年12月系統(tǒng) 實(shí)施，建立試點(diǎn)及推廣至今，費(fèi)用共享通過組織、流程、系統(tǒng)三方面的變革，達(dá)到管理提升。費(fèi)用共享自運(yùn)行三個月以來，服務(wù)單位數(shù)量和處理單 據(jù)數(shù)量穩(wěn)步快速增長，已初見成效。 提升工作效率。效率是企業(yè)的生命線，財(cái)務(wù)共享推動了企業(yè)人員的高 效工作、精準(zhǔn)工作。對比財(cái)務(wù)共享前后的操作特點(diǎn)，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)平均審批 用時為3天，相比共享前用時一周，效率提升50%以上。
主數(shù)據(jù)質(zhì)量提升。費(fèi)用共享建設(shè)階段完成了主數(shù)據(jù)的梳理工作，實(shí)現(xiàn) 六個統(tǒng)一：流程按集團(tuán)統(tǒng)一，從規(guī)范前的79項(xiàng)變成25項(xiàng)；表單按集團(tuán)統(tǒng) 一，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立新表單17個；事項(xiàng)按集團(tuán)統(tǒng)一，從220個費(fèi)用類別 統(tǒng)一到112個；科目按產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一，從統(tǒng)一前的200個科目變成91個；權(quán)限按 產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一，5級單位3層授權(quán)；標(biāo)準(zhǔn)按單位統(tǒng)一，70個標(biāo)準(zhǔn)/單位。統(tǒng)一標(biāo) 準(zhǔn)化的主數(shù)據(jù)管理為全面財(cái)務(wù)共享奠定了基礎(chǔ)。 支持業(yè)務(wù)拓展——建立“插卡式服務(wù)平臺”模式。在業(yè)務(wù)快速拓展、 組織變化頻繁的前提下，快速支持新增機(jī)構(gòu)、新增核算單位的財(cái)務(wù)核算， 助力于業(yè)務(wù)拓展。新單位業(yè)務(wù)納入共享中心的接入時間，已經(jīng)從第一批的 53個/ 人天，效率提升至現(xiàn)在的7個/人天。 費(fèi)用財(cái)務(wù)共享的上線，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享“從0到1”的目標(biāo)，邁出共享 萬里長征的第一步。集團(tuán)總結(jié)費(fèi)用共享建設(shè)歷程，得出如下經(jīng)驗(yàn)與啟示。 項(xiàng)目成功關(guān)鍵要素：領(lǐng)導(dǎo)管理層的重視程度直接決定項(xiàng)目的成敗，必 須達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)知目標(biāo)。 建立財(cái)務(wù)共享的條件：管理區(qū)域的分散性影響項(xiàng)目的必要性，業(yè)務(wù)成 熟度帶來的組織、流程變革變化直接影響項(xiàng)目可行性，信息化建設(shè)的成熟 度提高項(xiàng)目的高效性。 項(xiàng)目的有效管理：在清晰目標(biāo)基礎(chǔ)上，必須增強(qiáng)項(xiàng)目的“儀式感”， 加強(qiáng)項(xiàng)目的過程、節(jié)點(diǎn)控制，加強(qiáng)項(xiàng)目的機(jī)制建設(shè)。 項(xiàng)目的潤滑劑溝通：項(xiàng)目實(shí)施過程中存在大量的溝通，溝通的高效性與有效性直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展。
在財(cái)務(wù)共享建設(shè)中的財(cái)務(wù)價值 創(chuàng)造轉(zhuǎn)型
財(cái)務(wù)價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型在財(cái)務(wù)共 享時代將呈現(xiàn)以下形態(tài)：戰(zhàn)略財(cái) 務(wù)——位于公司層面，定位集團(tuán)和 產(chǎn)業(yè)，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策與支持、 投融資資本運(yùn)作、資本規(guī)劃市值管 理；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)——位于業(yè)務(wù)層面， 定位業(yè)務(wù)分析支持，負(fù)責(zé)預(yù)算、分 析、計(jì)劃、預(yù)測和業(yè)績管理；專家 財(cái)務(wù)——位于技術(shù)中心，穿插在各 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)研究商業(yè)模式、稅 務(wù)、資金、外匯等領(lǐng)域，支持重點(diǎn) 項(xiàng)目；共享財(cái)務(wù)——位于財(cái)務(wù)共享 中心，定位基礎(chǔ)核算結(jié)算，負(fù)責(zé)交 易處理中心、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息管理、 報(bào)表輸出、電子檔案。 在費(fèi)用共享階段，企業(yè)財(cái)務(wù)仍 有大量核算工作和出納工作，企業(yè) 財(cái)務(wù)人員無法全面轉(zhuǎn)型。要發(fā)揮財(cái) 務(wù)共享的管理作用，必須持續(xù)深 化，向全流程共享邁進(jìn)，不斷擴(kuò)大 價值創(chuàng)造。 通過財(cái)務(wù)全面共享，逐步取消 企業(yè)核算職能及出納職能，企業(yè)財(cái) 務(wù)的核算工作和出納工作，均遷移 至財(cái)務(wù)共享中心，企業(yè)財(cái)務(wù)人員將 進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，支 持業(yè)務(wù)發(fā)展。
