邢偉 陶程程 張廣輝/文
近年來(lái)，青島前灣聯(lián)合集裝箱碼頭有限責(zé)任公司（下稱“QQCTU”）比較重視績(jī)效管理工作，制定了相應(yīng)績(jī)效管理制度和措施，促進(jìn)了公司的發(fā)展。但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，全球經(jīng)濟(jì)疲軟，國(guó)內(nèi)港口同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司經(jīng)營(yíng)面臨較大壓力，前期的績(jī)效管理措施已不能滿足公司發(fā)展的需要。最終,公司確定建立實(shí)施以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為核心的績(jī)效管理體系， 促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展。
有利于提高員工和組織績(jī)效
QQCTU 主要從事集裝箱、整車進(jìn)出口及其他大件貨物的裝卸、中轉(zhuǎn)、堆存、保管、拆裝箱及其他相關(guān)的物流業(yè)務(wù)。公司成立以來(lái)，吞吐量快速增長(zhǎng)，盈利能力不斷提升，逐步建設(shè)成為一個(gè)戰(zhàn)略清晰、流程規(guī)范、職責(zé)明確、制度健全的成長(zhǎng)型企業(yè)。但受近年來(lái)全球經(jīng)濟(jì)疲軟、區(qū)域性港口競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更加激烈的影響，吞吐量增幅收窄，制約了收入的快速增長(zhǎng)。
公司借鑒各方股東先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)， 建立了較好的管理基礎(chǔ)。公司管理層高度重視績(jī)效管理工作，主管部門有力推動(dòng)，制定實(shí)施了《績(jī)效考核管理辦法》，明確考核范圍、考核責(zé)任、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核實(shí)施等具體事項(xiàng)。每月召開績(jī)效分析會(huì)，通報(bào)績(jī)效指標(biāo)完成情況、分析存在的問(wèn)題、提出改進(jìn)建議，并根據(jù)績(jī)效完成情況對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核。
上述績(jī)效管理的措施，雖然在公司成立初期發(fā)揮了較大作用，但與公司目前和未來(lái)發(fā)展需要存在差距，具體包括：績(jī)效管理過(guò)于偏重績(jī)效考核，員工對(duì)于績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，績(jī)效結(jié)果反饋與應(yīng)用效果激勵(lì)性差。
KPI 作為一種基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，它將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，能及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，并采取措施改進(jìn)，有利于提高員工和組織績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
同時(shí)，公司具備實(shí)施KPI 績(jī)效管理的前提條件。QQCTU 有較明確的發(fā)展戰(zhàn)略、清晰積極的企業(yè)文化、較好的基礎(chǔ)管理、良好的薪酬政策等。此外，公司具備一定的績(jī)效管理基礎(chǔ)，具備進(jìn)一步實(shí)施KPI 所需要的人力、物力、財(cái)力等資源。
具體應(yīng)用過(guò)程
QQCTU 的KPI 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)用由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部牽頭，其他部門共同參與完成，主要參與人員有各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位人員以及負(fù)責(zé)匯總考核的相關(guān)人員。
公司成立了KPI 績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組， 總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵崗位人員為組員。設(shè)立KPI 績(jī)效管理實(shí)施辦公室，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理?yè)?dān)任主任，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)績(jī)效管理各項(xiàng)工作。各部門全力配合，大力推進(jìn)全面預(yù)算管理平臺(tái)的運(yùn)行，為KPI 指標(biāo)的構(gòu)建和實(shí)施跟進(jìn)提供便利條件，降低數(shù)據(jù)提取難度，提高 KPI 實(shí)施效率。
針對(duì)員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在偏差和抵觸情緒的現(xiàn)狀，人事部門組織員工參加以KPI 為核心的績(jī)效管理理念和知識(shí)培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效管理可以實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人發(fā)展的雙贏，為KPI 的有效實(shí)施奠定思想基礎(chǔ)。同時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效考核的企業(yè)文化宣傳，讓員工加深對(duì)企業(yè)文化的了解，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和自身?yè)?dān)負(fù)的使命，督促員工提升本領(lǐng)，促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效提升。
公司建成了覆蓋企業(yè)內(nèi)部的寬帶局域網(wǎng)絡(luò)，建立了公司網(wǎng)站，并且不定期對(duì)碼頭生產(chǎn)信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，確保系統(tǒng)的高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司下大力氣建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并積極推進(jìn)供電系統(tǒng)峰谷平計(jì)量改造、冷箱區(qū)智能節(jié)電系統(tǒng)改造。信息平臺(tái)的搭建使公司與內(nèi)外部的溝通效率大大提高，為績(jī)效管理的有效實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。
各項(xiàng)指標(biāo)均有提高
QQCTU 自 2016 年實(shí)施KPI 指標(biāo)體系考核以來(lái)，翻倒率、直裝直取作業(yè)量等數(shù)據(jù)成為每天晨會(huì)的重要指標(biāo)。管理層重視指標(biāo)落實(shí)，認(rèn)真聽取意見，讓員工參與各流程優(yōu)化，并實(shí)行相應(yīng)的激勵(lì)，各項(xiàng)KPI 指標(biāo)取得了不同程度提高。集裝箱吞吐
的積極性。青島農(nóng)商銀行于2014 年5 月正式推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)管理模式，
2014 年存款規(guī)模增幅13.38%，2015 年存款增幅7.62%，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和理財(cái)對(duì)存款分流的壓力下保持了高速增長(zhǎng)，
2017 年存款增量占到了青島全市中資金融機(jī)構(gòu)存款增量的45.43%。
2015 年人民銀行啟動(dòng)利率市場(chǎng)改革后，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)外部定價(jià)的約束作用顯得尤為明顯。在青島農(nóng)商銀行，發(fā)放貸款時(shí)要計(jì)算資金成本，吸收存款時(shí)要計(jì)算資金收益，全行都慎重處理在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)下明顯虧損的業(yè)務(wù)。2016 上半年該行調(diào)整考核模式，降低轉(zhuǎn)移定價(jià)虧損的存款在規(guī)模指標(biāo)上的得分，有效控制了高成本存款規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，穩(wěn)定了全行的付息成本。
袁文波透露，各類業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)移定價(jià)后形成了不同的轉(zhuǎn)移利差水平，具備了價(jià)格杠桿作用。分支機(jī)構(gòu)根據(jù)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)利差調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。相對(duì)于傳統(tǒng)行政指令，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模式更靈活、更貼近于市場(chǎng)，由于和利潤(rùn)考核掛鉤，效果也更直接。
以控制固定資產(chǎn)規(guī)模為例，在推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)管理模式后，青島農(nóng)商銀行固定資產(chǎn)在資產(chǎn)中的占比持續(xù)降低，
2013 年末為1.08%，2014 年末降為0.92%，
2015 年末降為 0.90%。分支機(jī)構(gòu)改購(gòu)置為租賃，將節(jié)省的資金應(yīng)用于貸款等高收益資產(chǎn)，全行的資金運(yùn)營(yíng)效率都得到有效提升。
量較預(yù)算增長(zhǎng)5%，同比增長(zhǎng)7%；船舶計(jì)劃兌現(xiàn)率較預(yù)算提高0.1%，同比提高0.2%；集裝箱直取率較預(yù)算提高 11%，同比提高
11%；翻倒率較預(yù)算降低 33%，同比降低
27%。成本費(fèi)用較預(yù)算降低4%，同比降低
8%，其中利息支出較預(yù)算低4%，同比降36%。通過(guò)KPI 績(jī)效體系運(yùn)用，QQCTU 及時(shí)
查找出公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題，并召開專題分析會(huì)尋求改進(jìn)措施，公司經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高。
2016 年 1 季度，在作業(yè)量上升的情況下，公司橋吊、軌道吊用電單耗出現(xiàn)異常。對(duì)此，操作部聯(lián)合技術(shù)部進(jìn)行深入分析，查找管理漏洞。在找準(zhǔn)單耗異常原因的基礎(chǔ)上，通過(guò)加強(qiáng)作業(yè)設(shè)備的合理計(jì)劃、實(shí)行部分設(shè)備照明的分段控制、對(duì)不用電設(shè)備研究斷電措施等，2 季度橋吊、軌道吊單耗均環(huán)比降低，能耗管控成效顯現(xiàn)。
2016 年1 季度庫(kù)存物料周轉(zhuǎn)率降低， 增加了資金占用。對(duì)此，技術(shù)部組織專題會(huì)研究，查找原因，嚴(yán)控采購(gòu)計(jì)劃申報(bào)，盤活長(zhǎng)庫(kù)齡物資，加大修舊利廢力度，建立供應(yīng)商虛擬庫(kù)模式。2 季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)明顯加快，去庫(kù)存效應(yīng)顯著，極大地盤活了資金占用，提高了公司存貨管理水平。
此外，KPI 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。KPI 系統(tǒng)在公司的實(shí)踐，一方面給定量衡量員工績(jī)效提供了有效支持，關(guān)注了員工的個(gè)人發(fā)展，員工工作積極性高漲， 個(gè)人績(jī)效不斷提高；另一方面，員工和公司的工作目標(biāo)更加趨于一致，對(duì)于KPI 指標(biāo)體系反映出來(lái)的經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，群策群力，集思廣益提出改進(jìn)建議，極大地促進(jìn)了公司績(jī)效管理水平的提高。
