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  中國水利水電第八工程局有限公司/唐 明

建筑行業(yè)作為國民經濟中一個重要的組成部分，面對錯綜復雜的內外部環(huán)境，企業(yè)如何保持競爭地位，實現(xiàn)規(guī)模與效益同步增長，是每個管理者需要思考的現(xiàn)實問題。財務管理作為企業(yè)管理中一個核心的管理環(huán)節(jié)，其管理的好壞直接關系到企業(yè)的興衰成敗。充分發(fā)揮財務管理職能，推動業(yè)財深度融合將變得勢在必行。本文從財務共享服務的定義出發(fā)，介紹了建筑企業(yè)實施財務共享的背景，深入剖析建設財務共享項目的重點、難點以及相關的應對策略，為助推財務管理轉型，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供借鑒。

當前，建筑企業(yè)業(yè)務發(fā)展迅猛，規(guī)?？焖贁U張，但企業(yè)管理成本不斷攀升，管理能力與管理效率難以滿足企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)急需尋求管理創(chuàng)新來解決當前管理難題與痛點。實施財務共享服務是優(yōu)化企業(yè)組織管控與強化項目管理的良好手段，也是推行集團化管控與全球化運作的良好機遇，更是提升企業(yè)管理、推進轉型升級、破解發(fā)展難題的良好舉措。通過搭建財務共享服務平臺集中處理業(yè)務，提高業(yè)務處理效率，降低企業(yè)運營成本，最終實現(xiàn)財務工作轉型。

一、財務共享服務的定義

財務共享服務是指將集團企業(yè)重復性高、交易量大，易于實現(xiàn)標準化與流程化的會計核算從分散的業(yè)務單元抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程化控制、標準化管理、規(guī)?；\營，以達到提高業(yè)務效率，優(yōu)化風險管控、降低運營成本、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的。

二、建筑企業(yè)實施財務共享的背景

（一）會計行業(yè)大勢所趨。

隨著全球化和信息化浪潮的興起，社會經濟發(fā)展受到了前所未有的沖擊，產業(yè)組織面臨重塑問題，商業(yè)模式被迫不斷改變，管理理念被不斷刷新，會計行業(yè)作為國民經濟中一個重要的組成部分，也應順應時代發(fā)展的步伐，不斷變革與發(fā)展。此時，財務共享服務模式在許多大型企業(yè)集團應運而生并在實踐中逐步發(fā)展、升級，支持企業(yè)發(fā)展。同時，財政部發(fā)文鼓勵大中型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享中心。

（二）信息技術應用趨勢。

全球經濟已經歷經四次工業(yè)革命，目前正處于第四次工業(yè)革命浪潮，但是國內許多企業(yè)連第三次工業(yè)革命的使命都尚未完成。所以，企業(yè)要不為時代所淘汰，就要順勢勇為，借助最新的信息技術手段，積極推進企業(yè)信息化建設，當前互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能迅速發(fā)展，也為財務共享服務的推行提供了更好的信息技術支持。

（三）建筑行業(yè)挑戰(zhàn)加劇。

建筑施工項目分布較廣、數(shù)量眾多、流動性大、地域跨度廣，受管理機制、手段、距離的制約，內部控制的有效性往往會降低，且建筑行業(yè)內特別是一些大型企業(yè)集團，謀求多元化發(fā)展導致業(yè)務板塊種類繁多，企業(yè)組織機構或管理機構變得越來越臃腫，管理效率越來越低，管理成本越來越高，利潤空間被擠壓。同時，隨著宏觀經濟形勢變化，國民經濟結構調整，經濟發(fā)展方式轉變，銀行信貸規(guī)模緊縮，市場秩序漸趨規(guī)范，市場競爭日益加劇，給建筑企業(yè)未來發(fā)展帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)和難得的戰(zhàn)略機遇。

（四）企業(yè)發(fā)展內在需求。

由于建筑企業(yè)非獨立法人主體較多，不同會計核算主體因會計核算原則、方法、標準及財務人員職業(yè)判斷存在差異性，導致內部單位之間的數(shù)據(jù)缺乏可比性與支撐性，共享程度低，財務人員配備不足，且素質參差不齊，特別在當前國際業(yè)務與投資業(yè)務迅猛發(fā)展的情形下，適合企業(yè)發(fā)展要求的財務人員供給嚴重不足，也給企業(yè)人力成本控制帶來很大壓力。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，管理層面臨的管理問題也越顯突出，各管理層級常陷于疲于應付的狀態(tài)，導致企業(yè)在戰(zhàn)略和業(yè)務開拓方面的投入減少，最終降低了企業(yè)的核心競爭力。

三、建筑企業(yè)實施財務共享建設的重點、難點

（一）梳理并且統(tǒng)一業(yè)務流程，實現(xiàn)流程再造。

流程是企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都需要依靠流程來驅動，流程在流轉的過程中會攜帶相應的實物流、資金流、信息流進行流轉，一旦流轉不暢可能致使企業(yè)運作不暢。流程管理的核心環(huán)節(jié)是“流程再造”，流程再造的目標是在企業(yè)內部建立以流程為中心的管理模式，改變傳統(tǒng)金字塔的組織帶來的層級復雜、條塊分割、效率低下等問題，并著力拆除部門之間的壁壘，加強部門之間的橫向溝通，打破部門間職能分割造成的信息孤立、信息不對稱的局面，減少管理層次，使企業(yè)管理結構呈現(xiàn)扁平化。建筑企業(yè)應從企業(yè)實際情況和業(yè)財融合管理要求入手，重塑企業(yè)的組織結構，確定財務共享中心的職能定位，重新規(guī)劃財務職能與業(yè)務邊界，以合同管理為主線，資金管理為抓手，風險管控為起點，梳理并編制具有本企業(yè)特色的業(yè)務流程實現(xiàn)方案。

（二）推進業(yè)財系統(tǒng)建設集成，消除信息孤島。

建設財務共享項目最終是要消除企業(yè)內部各種信息孤島，實現(xiàn)企業(yè)橫向與縱向的互聯(lián)互通，使財務與業(yè)務數(shù)據(jù)高效整合，實現(xiàn)信息共享，其落在信息化具體工作上就是做好異構系統(tǒng)集成。要實現(xiàn)業(yè)財一體化，必須理清各個業(yè)務系統(tǒng)與財務共享系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源、業(yè)務規(guī)則、數(shù)據(jù)傳遞的邏輯，業(yè)務數(shù)據(jù)要符合財務要求，最終實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成推送，達到業(yè)務和財務數(shù)據(jù)數(shù)出一門；通過異構系統(tǒng)集成，打通業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘，減少人為干預，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一點錄入，全程使用，從而提高數(shù)據(jù)管理價值。

（三）建立主要數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，強化數(shù)據(jù)價值。

異構系統(tǒng)集成的前提條件是做好“企業(yè)基礎數(shù)據(jù)”規(guī)范化與標準化，為打造業(yè)財融合的信息系統(tǒng)，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)管理機制，企業(yè)需建立主數(shù)據(jù)管理體系，制定主數(shù)據(jù)管理規(guī)則，將主數(shù)據(jù)定義為橫向上在各系統(tǒng)和各部門之間串聯(lián)，縱向上在企業(yè)總部、分子公司、項目部之間互通的基礎數(shù)據(jù)。通過主數(shù)據(jù)管理機制，統(tǒng)一業(yè)財信息系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)管理機制，規(guī)范基礎數(shù)據(jù)的標準和管理，避免公有基礎數(shù)據(jù)不一致導致信息傳遞受阻；并明確各個基礎數(shù)據(jù)管理責任崗位，完善各個流程中對基礎數(shù)據(jù)的要求，從源頭上保證數(shù)據(jù)的全面性、準確性，有效提高基礎數(shù)據(jù)質量，保證數(shù)出同源、信息共享。在此基礎上，，真正做到。

（四）優(yōu)化總賬系統(tǒng)模塊功能，夯實會計基礎。

通過全業(yè)務流程、靜態(tài)數(shù)據(jù)梳理和優(yōu)化，建筑企業(yè)應按照不同的業(yè)務板塊、業(yè)務場景和業(yè)務類別將會計核算分類并予以規(guī)范，統(tǒng)一企業(yè)會計科目核算體系，從根本上減少私設會計科目的行為。同時，統(tǒng)一內部交易業(yè)務的核算方式與流程，簡化內部現(xiàn)金流量對賬工作。為實現(xiàn)賬表取數(shù)，一鍵生成報表，建筑企業(yè)應統(tǒng)一標準設置報表表樣和報表取數(shù)公式，并在會計科目和輔助核算設置時以是否滿足出具財務報表需求為標準，使總賬會計科目滿足賬表取數(shù)的需求。同時，實現(xiàn)報表數(shù)據(jù)聯(lián)查會計賬簿、會計憑證、報賬單據(jù)與影像附件，實現(xiàn)經濟業(yè)務到財務報表逐一對應、緊密銜接，確保賬表一致、賬證相符，保證報表數(shù)據(jù)規(guī)范、真實與準確，提升財務報表質量，為報表使用者決策提供標準、有效、準確的財務信息。

（五）完善稅務管理信息系統(tǒng)，防控稅務風險。

財務共享架構下的稅務管理脫離了傳統(tǒng)的手工操作管理模式，基于業(yè)財稅聯(lián)動的組織架構與設計，實現(xiàn)項目、合同、核算組織、納稅主體、經辦人多維度管理。稅務籌劃與管理從業(yè)務源頭開始，在全業(yè)務流程中與合同、結算、采購、資產等業(yè)務緊密銜接。此外，針對建筑企業(yè)施工項目多，分布范圍廣的特點，增值稅發(fā)票管理難度較大，對稅務稽查提出的問題難以采取高效的管理對策。為加強發(fā)票管理，建筑企業(yè)可建立以發(fā)票管理為核心的稅務管理體系，設置發(fā)票登記與認領功能，通過與金稅系統(tǒng)集成，獲取國家稅務總局電子底賬庫的發(fā)票全票面信息，進行發(fā)票查驗與登記，在提單環(huán)節(jié)將發(fā)票與報賬單關聯(lián)，加強每個涉稅涉票環(huán)節(jié)的管理，防范稅務風險。同時，建立納稅預申報管理體系，在每月納稅申報前按照總賬數(shù)據(jù)進行當月稅負水平測算，為實時監(jiān)控、均衡稅負提供系統(tǒng)支撐。

（六）強化資金管理管控模式，提升資金效率。

財務共享項目資金管理系統(tǒng)應將資金計劃與債權債務管理、合同管理等業(yè)務模塊進行協(xié)同，并相互穿透，對企業(yè)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，并嚴格控制資金結算與流向，實現(xiàn)資金的全流程精細化管理。為滿足多層級不同的資金管理需求，應根據(jù)企業(yè)的組織架構，建立適合企業(yè)的資金管控模式，實時掌握資金的分布、流動情況及各成員單位的資金信息，實現(xiàn)資金全級次監(jiān)控。此外，應鼓勵成員單位優(yōu)先開立內部賬戶，并建立統(tǒng)一的票據(jù)池，集中資金收付，開通銀企直聯(lián)支付功能，提升資金管理效率，同時，應采用第三方安全認證，護衛(wèi)資金付款網(wǎng)絡安全，防止付款信息被惡意篡改，防范資金安全風險。

（七）重塑財務職能管理體系，推進財務轉型。

實施財務共享項目后，財務職能體系將變?yōu)椋好嫦蚱髽I(yè)總部的戰(zhàn)略財務、面向分子公司及項目部的業(yè)務財務、面向財務共享中心的共享財務，三個層面的財務人員應各司其職、各盡其責。實施財務共享服務亦為推動財務轉型抓手，通過建立以滿足“業(yè)財一體化”的財務共享中心為驅動，以戰(zhàn)略實施、共享運行、業(yè)務延伸多種方式并行，以創(chuàng)造財務管理價值為核心的新型財務管理體系，從系統(tǒng)控制和流程設置兩方面引導財會人員從財務會計向管理會計轉型，推動業(yè)財深度融合，提升管理服務質量與價值創(chuàng)造能力。

（八）探索財務分析系統(tǒng)建設，彰顯財務價值。

建筑企業(yè)可以充分利用大數(shù)據(jù)信息技術的優(yōu)勢，構建支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財務分析信息系統(tǒng)，強化事前風險管控與風險預警，加強成本管理過程控制與盈虧分析，深度挖掘數(shù)據(jù)價值與潛能，拓展財務分析的深度與維度，為財務共享中心運營管理提供依據(jù)，為管理層決策提供真實、有價值的管理數(shù)據(jù)支撐，彰顯財務管理價值。

四、建筑企業(yè)建設財務共享項目的對策

（一）高層領導重視，企業(yè)政策支持。

財務共享中心的搭建不單是財務管理的變革，更是一場企業(yè)管理的變革，需要對現(xiàn)有的組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大、耗時長、難度高，且在實施和推進過程中會遇到各類障礙與阻力，需要企業(yè)高層領導的高度重視和大力支持，并給予合理的企業(yè)政策支持。為順利推行財務共享中心的建設，建筑企業(yè)需成立財務共享中心籌建領導組與工作組，企業(yè)高層領導對于實施和推行業(yè)財融合的財務共享中心要有堅定的決心和信念，并將財務共享服務的實施上升為企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

（二）加強宣傳宣貫，統(tǒng)一思想理念。

在財務共享建設與實施的各個階段，不同時期工作的重點和難點不同，需要不斷地溝通與協(xié)調才能保證財務共享項目的建設目標不偏離。建設階段，企業(yè)需根據(jù)財務共享項目整體設計規(guī)劃和軟件合作商的實際經驗編制項目進度計劃，按照進度計劃穩(wěn)步推進，始終圍繞上線時間節(jié)點要求以及企業(yè)實際情況及時調整計劃。試點推廣階段，財務共享中心應針對上線單位管理人員開展專場宣貫與集中培訓，讓財務共享與“業(yè)財一體化”理念在每一位管理者心中生根發(fā)芽，從而為更好更有力地推動財務共享上線提供保障。

（三）加強團隊協(xié)作，部門協(xié)同配合。

財務共享項目需以滿足“業(yè)財一體化”的建設目標為起點，其建設難度大，時間緊，任務重，在財務共享的建設初期，企業(yè)就應加強團隊文化建設，堅持以提升財務共享的工作效率與服務質量為宗旨，營造積極奮進的工作氛圍，形成強有力的團隊合力，破除來自各個方面的障礙與難題。正如“安全管理，人人有責”一樣，建設財務共享項目不僅僅是財務部門的事情，而是企業(yè)管理變革、轉型升級的大事與要事，事關企業(yè)中的每個職能部門與管理人員，在“業(yè)財一體化”的規(guī)劃和實踐中，財務共享項目的推行需要各職能部門的支持與參與，并不斷學習和接受“業(yè)財一體化”理念，為“業(yè)財一體化”建設提供專業(yè)建議。在推廣實施中，業(yè)務部門需積極配合完成本業(yè)務系統(tǒng)初始化工作，并以財務共享的推行為契機，不斷推進本業(yè)務系統(tǒng)的規(guī)范化、標準化建設，提升本業(yè)務系統(tǒng)管理水平。

（四）循序漸進推進，穩(wěn)打穩(wěn)扎推廣。

在財務共享前期準備階段，應積極探索財務共享中心建設的具體實施步驟，到同行業(yè)企業(yè)充分調研和學習，吸取先進經驗，取長補短。再根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇有實力的軟件實施供應商，確定項目整體建設進度，逐步完成系統(tǒng)實現(xiàn)方案編寫、財務共享中心職能定位與職責分工、人員分流等工作，穩(wěn)步推進財務共享項目建設。在系統(tǒng)實現(xiàn)與集成工作完成后，應聯(lián)合相關職能部門開展系統(tǒng)測試工作，通過測試檢驗并完善各業(yè)財信息系統(tǒng)的配置與邏輯關系。為推進財務共享試點上線，可采取“先易后難、先少后多”的策略，并建立與上線單位一對一的幫扶關系，指導、督促、審核上線單位各項初始化工作。初始化工作應以質量為先，不盲目追究速度，堅持業(yè)務系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)需達到“業(yè)財一體化”管理要求，認真把好基礎數(shù)據(jù)清理清洗關口，確保業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致。

（五）堅持品質創(chuàng)造，發(fā)揚工匠精神。

在籌建與實施財務共享過程中，可能會遇到來自各個方面的壓力和阻力，企業(yè)高層及項目組應堅定信念、反復溝通、精雕細琢。建設規(guī)劃期，對于在原有的管理方式上做了大量創(chuàng)新變革的方面，為保證方案能夠實際落地，需要進行多次推演與修改，反復斟酌，不斷地修改與完善。財務共享實現(xiàn)方案需要多部門、多方軟件供應商共同討論協(xié)商完成，其中每一步的數(shù)據(jù)獲取和傳遞路徑均需經過專業(yè)人士設計、推理、驗證而來。試點推廣期，財務共享中心應持續(xù)完善并更新初始化工作指導手冊與業(yè)務指導手冊，耐心幫扶上線單位進行初始化工作，并在上線辦理業(yè)務時做好溝通解釋工作，制定財務共享服務管理辦法，保證服務質量。同時根據(jù)上線單位的反饋與需求，不斷優(yōu)化與完善系統(tǒng)功能和業(yè)務流程。要始終堅持質量為導向，堅持工匠精神，打造出高標準、高品質的財務共享中心。

五、結束語

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)只有快速消除各種信息孤島，實現(xiàn)企業(yè)上下互聯(lián)互通，加強企業(yè)內部資源整合，實現(xiàn)內部運營管理信息共享，才能提升企業(yè)運營管理效率，降低運營成本，才能跟得上信息化社會發(fā)展的步伐。所以，搭建財務共享中心、推動企業(yè)業(yè)財資稅深度融合意義重大、影響深遠。然而，實施財務共享服務只是一個起點，實現(xiàn)財務轉型才是最終目標，成功的財務轉型可以真正釋放價值、提高股東回報、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。財務共享中心并非是單純集中核算、集中報賬的加工廠，而是要能滿足企業(yè)“業(yè)財資稅一體化”的財務共享中心，最終要實現(xiàn)企業(yè)標準化、集約化、精細化管理。信息化建設只有起點，沒有終點，唯有持續(xù)改進和優(yōu)化財務共享業(yè)務流程與信息系統(tǒng)，不斷探索挖掘財務共享中心價值，才能讓財務共享管理創(chuàng)新成為服務企業(yè)發(fā)展的新引擎。