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看著世界地圖做企業(yè)、沿著‘ 一帶 一路 ’走出去 ”的字樣在亨通集團有限 公司（下稱“ 亨通集團 ”）的網(wǎng)站上尤為 醒目。
作為全球領(lǐng)先的光通信與能源互聯(lián) 系統(tǒng)集成商與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商，亨通集團國 際化戰(zhàn)略圍繞通信和電力兩大支柱產(chǎn)業(yè) 展 開，業(yè) 務(wù) 已覆 蓋 100 多個 國 家 和地 區(qū)。驕人的成績背后，有著亨通財務(wù)人 濃墨重彩的一筆。
亨通集團國際產(chǎn)業(yè)集團副總裁、財務(wù) 公司董事長王春焱接受《中國會計報》記 者采訪時直言，企業(yè)“走出去 ”是一個從 戰(zhàn)略定位到經(jīng)營就位的過程 。充分調(diào) 動起財務(wù)人員經(jīng)營就位的主觀能動性， 才能更好實現(xiàn)集團戰(zhàn)略定位，才能精準 有效。
深度參與全球競爭
新冠肺炎疫情全球蔓延、國際政治環(huán) 境劇變、全球供應(yīng)鏈重構(gòu)、數(shù)字化變革、 低碳綠色可持續(xù)發(fā)展、不同國家消費者 需求日益多元化等，給企業(yè)制定和實施 “走出去”的國際化戰(zhàn)略帶來前所未有的 挑戰(zhàn)和機遇。
亨通集團全力推進產(chǎn)品國際化、產(chǎn)業(yè) 國際化到品牌國際化 3 步走戰(zhàn)略定位的 背后，是充分調(diào)動起財務(wù)人員經(jīng)營就位 的主觀能動性。
在王春焱看來，投資項目落地是經(jīng)營 就位的起點。他分析，投前要對投資所 在國或地區(qū)就投資項目各種相關(guān)聯(lián)的因 素做充分調(diào)查研究和充分論證。
比如企業(yè)在進行跨境并購或兼并時， 不僅需要對并購或兼并對象進行甄選， 準確地理解對標的公司的并購或兼并對 自身公司在產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蚣夹g(shù)升級等方 面的意義，并能制定切實可行的整合方 案，確保實現(xiàn)購入資產(chǎn)和現(xiàn)有資產(chǎn)的協(xié) 同效應(yīng)。
“走出去”實際上是企業(yè)深度參與全 球競爭，既要認識到企業(yè)經(jīng)營和投資環(huán) 節(jié)的風(fēng)險與收益同時存在，也要著力避 免盲目追求高收益而形成風(fēng)險收益不對 稱的非理性行為。
“ 亨通集團財務(wù)團隊根據(jù)企業(yè)所在行 業(yè)在投資國的整體發(fā)展狀況和宏觀產(chǎn)業(yè) 政策指導(dǎo)，給出合理的投資規(guī)模和潛在 投資損失承受能力測算，作為風(fēng)險控制 的底線。”王春焱說。
亨通國際投資經(jīng)理馬麗告訴記者，在 進行國際投資業(yè)務(wù)之前，王春焱都要求 財務(wù)團隊制定有效的稅務(wù)籌劃方案，從 而控制和規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險，并提升企業(yè)運 營效率。通過完成投資前投資架構(gòu)和稅 收政策檢查清單，幫助投資決策。
巧解6大國際化難題
回顧亨通自 2013 年起的國際化之 路，貿(mào)易保護、跨境融資難、保險不健全、 運營管理、風(fēng)險管控、收款風(fēng)險等難題始 終困擾著企業(yè)。
此時，亨通集團財務(wù)團隊的密切溝通 配合，為解決國際化難題提供了保障。 王春焱說，近年來，隨著貿(mào)易保護主義抬 頭，中國與發(fā)達國家及發(fā)展中國家之間 的貿(mào)易摩擦明顯增加。亨通歐洲區(qū)財務(wù) 總監(jiān)王強、亨通印度公司財務(wù)總監(jiān)姜景 觀均表示，國際形勢對于集團業(yè)務(wù)開展 影響很大。
“在這種環(huán)境下，亨通集團通過在 11 個國家建立產(chǎn)業(yè)基地的舉措，增強與客 戶的黏連度，獲取客戶信任。”王春焱說。
幾乎每個企業(yè)“ 走出去”時，都會遇到 融資困境。投資回收期較長的亨通集團
更是如此。為此，亨通集團財務(wù)團隊充 分利用整體信用評級高和銀行戰(zhàn)略客戶 的有利優(yōu)勢，通過在境外組織銀團貸款、 上市公司定增股權(quán)融資、上市公司為投 資項目提供充分擔(dān)保，獲取由當(dāng)?shù)劂y行 金融機為項目提供的低資金成本銀行貸 款或銀團貸款。
與合作伙伴打交道要講方法 。 王 春焱說：“2015 年年底 亨 通 成 為 印 尼 上市公司福士電纜的單一最大股東。 2016 年 ，實 現(xiàn) 凈 利 潤 同 比 增 長 26 倍 。但喜迎開門紅時，戰(zhàn)略投資遇到 了難題。”
談及此，亨通印尼公司財務(wù)總監(jiān)周成 才、印尼上市公司福士電纜財務(wù)總監(jiān)沈 俊華深有感觸。他們說，當(dāng)時合作方有 很多顧慮，最終依靠集團財務(wù)團隊提供 的數(shù)據(jù)分析和商業(yè)預(yù)測模型，加之福士 電纜項目成功給了項目方很大信心，項 目得以成功落地。
在 日常運行風(fēng)險管控方面，亨通集 團財務(wù)團隊因地制宜，運用成本核算的 工作經(jīng)驗，在防控風(fēng)險的同時提升所獲 權(quán)益。
海外承包工程收款風(fēng)險是所有“ 走出 去”企業(yè)面臨的共同難點。亨通集團財 務(wù)團隊通過對合同簽署、履約過程中可 能存在的風(fēng)險進行分析梳理，制定相應(yīng) 方案，保障集團回款率。
部分“ 一帶一路”沿線國家商業(yè)保險 體系不健全，對投 資 項 目特 殊風(fēng) 險 的 防范造成困境，亨通集團借助與中信 保、太平洋保險公司等戰(zhàn)略合作，對海 外投資項目或項目商業(yè)運作中的風(fēng)險 進行全方位覆蓋，實現(xiàn)海外實施全球 統(tǒng)括保單與當(dāng)?shù)乇ｋU公司本地保險相 結(jié)合，有力地保證投資項目的順利開 展和建設(shè)。
挖掘數(shù)據(jù)價值 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標
在服務(wù)“ 一帶一路”建設(shè)過程中，亨通 集團財務(wù)團隊還運用管理會計工具服務(wù) 于海外投資和產(chǎn)業(yè)運營過程。
在亨通集團投資的“ 一帶一路”實體 產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理層既要面對被投 資國的匯率頻繁波動、銷售價格波動 以 及原材料供應(yīng)價格起伏等外部狀況，要 應(yīng)付企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品成本構(gòu)成分析、生產(chǎn) 工序安排等管理問題，都涉及大量數(shù)據(jù) 的處理工作。
亨通通過使用 ERP、MES、CRM、OA、 SRM 等信息系統(tǒng)，形成業(yè)務(wù)運營信息架 構(gòu)，以客戶、項目信息為紐帶，實現(xiàn)對資 產(chǎn)全生命周期管理和客戶滿意管理的有 效支持，整合財務(wù)、人力資源、運營管理、 審計、IT 等形成企業(yè)績效信息管理系 統(tǒng)，打造高效企業(yè)管理。
“剖析數(shù)據(jù)價值，為經(jīng)營管理者把握 戰(zhàn)略實施、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理提供數(shù) 據(jù)支撐。”王春焱表示，在衡量海外投資 效果和效率時，其關(guān)注的范圍更廣泛，包 括被投資產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、業(yè)務(wù)以及投 資國經(jīng)濟形勢、競爭對手等信息，實現(xiàn)動 態(tài)化管理。
置身于全球競爭中，保持對經(jīng)濟脈 搏的洞察力很有必要。王春焱直言，未 來國際化財務(wù)管理將以數(shù)字化體系為 核心，要更多地運用數(shù)字化、智能化的 工具對企業(yè)經(jīng)營全過程進行管理 。財 務(wù) 機 器 人 將 成 為 財 務(wù) 團 隊 中 的 新 成 員。財務(wù)管理將從“ 管數(shù) ”變?yōu)?ldquo; 管理數(shù) 據(jù)資產(chǎn)”。
實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)還需要具備國際 化視野的專業(yè)人員的貢獻。為更好地服 務(wù)“ 走出去 ”，亨通集團在全集團范圍內(nèi) 選拔建立 60 多人的國際財務(wù)后備人才 隊伍，與其他專業(yè)的國際化后備人才混 編培養(yǎng)。