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 ■ 本報記者 韓福恒
作為國內(nèi)大型的輸變電裝備制造業(yè) 龍頭企業(yè)，保定天威保變電氣股份有限 公司（下稱“保變電氣”）是一家典型的訂 單式制造公司。基于這一情況，公司建 立了以合同管理為主線、項目成本管理 為重點的財務管理機制。 同時，利用信 息技術(shù)，公司建立起統(tǒng)一的業(yè)財融合的 財務管理一體化信息系統(tǒng)平臺，以及面 向業(yè)務、服務戰(zhàn)略的管理會計信息化框 架體系，依托項目全生命周期財務管理 模式，對業(yè)務進行全過程滲透，助力企業(yè) 不斷贏得市場持續(xù)發(fā)展。
向業(yè)財融合和數(shù)據(jù)應用 兩個方向延伸
保變電氣財務部部長肖春華在接受 《中國會計報》記者采訪時表示，為應對復 雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，公司建立統(tǒng)一的財務 管理信息化平臺（即保變電氣財務共享信 息系統(tǒng)），以財務管控與財務服務為兩個中 心，向業(yè)財融合和數(shù)據(jù)應用兩個方向延伸。
此舉不僅將經(jīng)營過程中財務數(shù)據(jù)納 入該平臺，同時打通數(shù)據(jù)接口、實現(xiàn)與內(nèi) 部業(yè)務信息系統(tǒng)及外部數(shù)據(jù)源的互聯(lián)互 通，不斷整合業(yè)務數(shù)據(jù)以及外部相關大 數(shù)據(jù)納入該平臺，形成業(yè)財融合的財務 管理一體化平臺。 目前，已建立基礎核 算共享、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三大層面 九大系統(tǒng)21個相關模塊。
在獲取大量內(nèi)外部業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎 上，依托財務共享信息系統(tǒng)，保變電氣建 立了以合同管理為主線，以全面預算和 項目成本為重點，面向業(yè)務、服務戰(zhàn)略的 管理會計信息化框架體系。
通過對獲得業(yè)財數(shù)據(jù)的深度數(shù)據(jù)治 理、加工處理，保變電氣逐步形成多維度 數(shù)據(jù)體系、業(yè)務事項分析報告、風險預警 體系、管理駕駛艙、業(yè)務服務數(shù)據(jù)體系等 多種形式數(shù)據(jù)輸出與數(shù)據(jù)應用。在合同 管理、項目成本管理、預算管理、資金管 理、風險管理等多方面提升財務對戰(zhàn)略 與業(yè)務的支撐能力。依托財務共享與信 息技術(shù)，建立基于業(yè)財融合大數(shù)據(jù)的管 理會計信息化框架體系，強化公司的數(shù) 據(jù)治理與數(shù)據(jù)應用能力，改善業(yè)務管理 模式，推動業(yè)財深度融合，助力財務賦能 與價值創(chuàng)造。
此外，保變電氣依托合同與項目管 理，財務部門全過程對各項目進行全生 命周期管理。“從獲取招投標信息開始， 財務部門即開始利用爬蟲技術(shù)抓取全網(wǎng) 的重要招投標信息，形成招投標信息數(shù) 據(jù)基礎，財務與業(yè)務部門對該數(shù)據(jù)形成 數(shù)據(jù)共享。”肖春華說。
在項目投標過程中，財務部門基于 公司業(yè)財信息系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)，對投標 項目進行即時、精細化、多維度、彈性的 投標成本與效益測算支持。財務部門對 業(yè)務的投標成本與效益測算同時形成投 標信息數(shù)據(jù)庫，既成為后續(xù)項目投標測 算的信息基礎，又成為全生命周期成本 管理的一部分，為后續(xù)與中標成本、設計 成本、實際成本的差異分析提供依據(jù)。
項 目中標后，財務部門對該項目的 中標成本進行分解，并基于已有數(shù)據(jù)庫 信息，對項目的各項設計成本、采購成 本、生產(chǎn)制造成本設定目標成本，進行 目標成本管理。對設計成本進行結(jié)項 前的成本優(yōu)化設計（DFC）評審，對采購 成本則嵌入采購過程，依托信息系統(tǒng)的 采購報價海量數(shù)據(jù)，對采購價格進行直 接管控。
肖春華表示，對項目管理的各標紅 節(jié)點，財務部門均將相關業(yè)務納入重點 參與與監(jiān)控的范圍，采用有效的管理會 計工具進行全過程的財務管控，助力企 業(yè)贏得市場。 同時，財務部門對這些節(jié) 點 相 關 數(shù)據(jù) 利 用 機 器 人 流 程 自 動 化 （RPA）、應用程序接口（API）技術(shù)、智能規(guī) 則引擎、分詞和文本相識度技術(shù)、聯(lián)機分 析處理技術(shù)（OLAP）等信息技術(shù)，將這些 數(shù)據(jù)有效收集、加工、處理，以便為業(yè)務 部門提供更為精準的財務服務。
加強資金風險管控
為加強資金風險管控，保變電氣通 過財務共享系統(tǒng)，建立起覆蓋全級次、全 業(yè)務的資金集中、票據(jù)集中、結(jié)算集中的 資金集中管理體系。
保變電氣在公司財務共享信息系統(tǒng) 中建立基于合同管理的資金預算管控流 程，實現(xiàn)基于收付合同的資金預算自動 生成與滾動編制，對資金管控的關鍵要 素進行動態(tài)監(jiān)控與過程控制。
為嚴控應收賬款和存貨“兩金”規(guī) 模，提升資金周轉(zhuǎn)效率，降低帶息負債規(guī) 模，保變電氣建立“兩金”管控專項機制， 對各成員單位“兩金”實施每月定期跟 蹤、監(jiān)控、考核，并與相關責任人績效薪 酬相掛鉤。 同時，將“兩金”周轉(zhuǎn)率指標 納入成員單位年度 KPI 績效評價指標， 加大該類指標的考核權(quán)重。
此外，為建立多維度風險預警機制， 保變電氣利用聚類、分類、分析、推薦等智 能算法，通過對多維度采集以及源數(shù)據(jù)特 征與結(jié)構(gòu)分析，建立預警模型，設置控制 點，明確預警規(guī)則，完成數(shù)據(jù)建模。再通 過對數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)化、標準的治理、清洗、 提純，建立預警內(nèi)容資源庫，并進行個性 化推薦與過程控制，實現(xiàn)預警應用。
財務部門根據(jù)公司內(nèi)部控制制度體 系，選取應收賬款、合同管理、資金事項、 經(jīng)營指標、成本價格、重點成本費用等重 點業(yè)務事項。 肖春華透露，根據(jù)業(yè)務事 項特點，公司設置時間控制、金額控制等 多種控制點和預警規(guī)則。根據(jù)事項的不 同特征，進行事前柔性提醒、事中剛性控 制和事后分析整改的過程控制。 同時， 將相關指標偏離度或異動情況實時推送 至相關責任人財務共享信息系統(tǒng)首頁， 相關責任人根據(jù)預警信息進行原因反饋 及提出解決方案，達到對相關重點風險 進行有效預警管控的目的。
建立全生命周期項目成本管控機制
“十四五”時期，保變電氣將更加注 重提高發(fā)展質(zhì)量和效益，確保公司整體 經(jīng)濟實現(xiàn)平穩(wěn)較快發(fā)展。
肖春華介紹，為向成本要效益，保變 電氣建立全生命周期的項目成本管控機 制。在項目管理的全生命周期管理場景 下，利用信息技術(shù)手段，在財務共享信息 系統(tǒng)中建立成本管理模塊，收集產(chǎn)品從 投標成本、中標成本到設計成本、實際成 本全過程不同階段的成本信息數(shù)據(jù)，形 成基于單臺產(chǎn)品的全過程成本數(shù)據(jù)庫。 同時，細化成本核算與成本數(shù)據(jù)顆粒度， 強化工時數(shù)據(jù)管理，重點加強主材、輔 材、組部件的精細化管控，實現(xiàn)了全部單 臺產(chǎn)品成本的自動核算。在此基礎上，建 立了基于財務共享系統(tǒng)的全價值鏈成本 價格動態(tài)管控體系，對項目、合同、產(chǎn)品等 維度下目標成本、投標成本、中標成本、實 際成本進行差異分析，將差異分析落實到 價格差異和用量差異具體原因上，制定針 對性的改進方案，實現(xiàn)閉環(huán)管理。
為形成對采購價格的有效管控，公 司建立業(yè)務嵌入式的采購價格財務管 控機制。在財務共享信息系統(tǒng)中建立 采購價格管理模塊，將供應商采購報價 信息納入其中，財務部門專職人員嵌入 對采購報價的確認審批的過程。相關 采購報價價格信息形成采購價格內(nèi)部 數(shù)據(jù)庫。 同時，對主要材料借助外部平 臺大數(shù)據(jù)實時信息，構(gòu)成財務人員對價 格評審的數(shù)據(jù)基礎。財務人員結(jié)合以 上數(shù)據(jù)基礎、產(chǎn)品投標成本價格數(shù)據(jù) 庫、目標成本等信息對采購價格進行逐 筆審核，并組織、參與重點物料的價格 談判。
保變電氣建立成本相關數(shù)據(jù)治理機 制，推進多維度分析體系建設。依托財 務共享信息系統(tǒng)，公司通過內(nèi)外部數(shù)據(jù) 的互聯(lián)互通，收集各類成本費用相關的 業(yè)財數(shù)據(jù)，尤其是成本費用發(fā)生的動因 數(shù)據(jù)的收集。借助信息技術(shù)，在財務共 享信息系統(tǒng)中建立成本管理模塊，實現(xiàn) 對成本數(shù)據(jù)的自動收集、分配、輸出，實 現(xiàn)了成本計算與核算的自動化。
此外，公司逐步建立起基于業(yè)財數(shù) 據(jù)的成本管理體系。建立深入車間、班 組的基于單臺產(chǎn)品的全面預算管控機 制，每月編制滾動預算，實時對成本費用 數(shù)據(jù)進行跟蹤、監(jiān)控、分析。建立目標成 本管理機制，對各項目產(chǎn)品合理設置目 標成本，尤其是重點管控采購與設計部 門目標成本。建立價格趨勢分析與價格 敏感性分析機制，形成對價格的動態(tài)跟 蹤與成本預算的實時管控。