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 作為河北省第一家以互聯(lián)網(wǎng)為傳播 主體的主流媒體集團(tuán)，某集團(tuán)以“平臺型 媒體”建設(shè)為主導(dǎo)理念，致力打造具有強(qiáng) 大影響力的網(wǎng)上主流輿論陣地、超強(qiáng)輻 射力的綜合服務(wù)平臺、廣泛聚合力的區(qū) 域信息樞紐，構(gòu)建“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)” 智融生態(tài)系統(tǒng)。
從行業(yè)來看，民營經(jīng)濟(jì)已在新媒體 傳播領(lǐng)域經(jīng)營多年，主要頭部企業(yè)均為 民營背景，外部經(jīng)營環(huán)境嚴(yán)峻。 同時(shí)，作 為高速成長期的企業(yè)，該集團(tuán)面臨的內(nèi) 部環(huán)境是復(fù)雜多變的，單純依靠人和管 理難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，急需一套成 體系又可靈活適應(yīng)的管理工具助力企業(yè) 成長。
該集團(tuán)采取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù) 算管理，將集團(tuán)的戰(zhàn)略同日常經(jīng)營管理緊 密結(jié)合，加速集團(tuán)戰(zhàn)略落地，以戰(zhàn)略引領(lǐng) 集團(tuán)經(jīng)營管理工作，謀求自身長遠(yuǎn)發(fā)展。
以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)
該集團(tuán)通過科學(xué)方法對內(nèi)部資源和 外部市場環(huán)境進(jìn)行預(yù)測，明確集團(tuán)戰(zhàn) 略。 以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)制定中長期目標(biāo)， 再結(jié)合自身的經(jīng)營情況，將中長期目標(biāo) 轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算目標(biāo)。
依據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)編制當(dāng)年全面預(yù) 算，經(jīng)過預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批同意后下達(dá) 給各預(yù)算執(zhí)行單位。各單位嚴(yán)格按照要 求執(zhí)行預(yù)算，進(jìn)行有效的追蹤反饋，掌握 預(yù)算與實(shí)際的差異，并分析原因定期報(bào) 告。針對不同的差異原因采取整改或調(diào) 整預(yù)算的方案解決。
對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，給予獎(jiǎng) 懲。 同時(shí)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給預(yù)算 制定機(jī)構(gòu)，以便下期預(yù)算調(diào)整。
一是確定預(yù)算管理的重點(diǎn)。該集團(tuán) 作為新聞媒體企業(yè)，社會效益考察尤為 重要，但作為企業(yè)，沒有了經(jīng)濟(jì)效益也難 以為繼。在全面預(yù)算管理中，應(yīng)對成本 中心和利潤中心做出區(qū)分，不同責(zé)任中 心制定不同績效目標(biāo)進(jìn)行考核。對于偏 重社會產(chǎn)品生產(chǎn)的部門主要考核成本指 標(biāo)以及其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以經(jīng)營為主的 部門考核收入、利潤以及經(jīng)營現(xiàn)金流指 標(biāo)。 同時(shí)，為了適應(yīng)成長期企業(yè)靈活多 變的需求，在責(zé)任中心的層級劃分上避 免采取“一刀切”的要求，不同主體采用 不同控制力度。
二是構(gòu)建預(yù)算內(nèi)管理體系。整個(gè)預(yù) 算內(nèi)管理體系由組織體系和內(nèi)容體系兩 大部分組成。首先，構(gòu)建由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成的管理 組織體系。其次，構(gòu)建由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù) 算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的管理內(nèi)容體系。
三是上線預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，逐 步實(shí)現(xiàn)從事前報(bào)銷、執(zhí)行中控制到事后 分析的全流程數(shù)字化。統(tǒng)籌儲存系統(tǒng)數(shù) 據(jù)，進(jìn)行多維度分析利用，為集團(tuán)決策提 供更有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

確定各項(xiàng)指標(biāo)
一是責(zé)任中心的劃分。責(zé)任中心分 為兩大類三個(gè)層級。在分類上，根據(jù)各 部門以及子分公司承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)性質(zhì) 以及為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的方式，將其分別 確定為成本中心和利潤中心。對不同的 責(zé)任中心進(jìn)行了歸類，如成本中心又分 為職能類和內(nèi)容生產(chǎn)中心，利潤中心又 分為平臺運(yùn)營中心、經(jīng)營中心和記者站 管理中心。
在分級上，一級責(zé)任中心確認(rèn)為相 關(guān)部門或子分公司，二級確認(rèn)為科組，三 級確認(rèn)為個(gè)人。鑒于子分公司經(jīng)營的相 對獨(dú)立性，集團(tuán)級預(yù)算對其管控至一級 責(zé)任中心，再下級的目標(biāo)細(xì)分由子分公 司自行掌握。對于職能類成本中心，管 控至二級責(zé)任中心——科組，是否細(xì)分 至個(gè)人由部門自行掌握。
二是考核指標(biāo)的確定。根據(jù)特點(diǎn)， 對不同類型的責(zé)任中心制定不同的考核 指標(biāo)。成本中心考核指標(biāo)為“成本指標(biāo) （60% ）+ 產(chǎn) 出 指 標(biāo)（30% ）+ 質(zhì) 量 指 標(biāo) （10%）”；利潤中心中的平臺運(yùn)營中心和 記者站管理中心考核指標(biāo)相同，為“收入 指標(biāo)（15%）+利潤指標(biāo)（35%）+經(jīng)營現(xiàn)金 流指標(biāo)（結(jié)合收入指標(biāo)考核）+質(zhì)量指標(biāo) （50%）”；經(jīng)營中心指標(biāo)更為簡化，為“收 入指標(biāo)（30%）+利潤指標(biāo)（70%）+經(jīng)營現(xiàn) 金流指標(biāo)（結(jié)合收入指標(biāo)考核）”。
三是確定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。 明確控制 目標(biāo)主要是為了使預(yù)算任務(wù)更加精細(xì)清 晰，方便預(yù)算的編制、控制和考核。
四是轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定。該集團(tuán)在利 潤中心劃分中，存在兩種情況會影響內(nèi) 部資源的利用效率。一種情況是有的部 門作為利潤創(chuàng)造的一環(huán)并不直接對外，

而主要對內(nèi)提供服務(wù)，如視頻錄制制作 部門，可能會為采編部門、活動(dòng)部門或子 分公司提供產(chǎn)品；另一種情況是實(shí)際經(jīng) 營過程中有的部門工作內(nèi)容既可向外部 提供產(chǎn)品，也可向內(nèi)部提供產(chǎn)品，但對外 提供產(chǎn)品可以直接獲得真金白銀的收 入，而對內(nèi)則不行。
為了激發(fā)以上兩類部門對內(nèi)提供服 務(wù)的積極性，充分發(fā)揮內(nèi)部服務(wù)資源的 作用。引入了轉(zhuǎn)移定價(jià)這一對外部收益 進(jìn)行內(nèi)部二次分配的制度。涉及視頻拍 攝制作、化妝、攝影攝像設(shè)備及器材租 賃、網(wǎng)頁設(shè)計(jì)制作等服務(wù)類項(xiàng)目，需由內(nèi) 部相關(guān)部門獲取服務(wù)，并按市場同類服 務(wù)產(chǎn)品定價(jià)。難以獲取市場價(jià)格的采用 成本加成方式定價(jià)，加成率在 10%—20% 范圍內(nèi)由雙方協(xié)商確定。
考核時(shí)，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)入服務(wù) 提供部門的收入和服務(wù)使用部門的成 本。轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)入服務(wù)部門成本而非沖 減其收入，目的是最大限度還原市場交 易，鼓勵(lì)內(nèi)部服務(wù)的使用。
為了避免內(nèi)部服務(wù)部門缺乏約束不 按時(shí)交工的情況，鼓勵(lì)兩部門簽訂合同 進(jìn)行規(guī)范。確實(shí)因工作過多無法提供服 務(wù)的，雙方部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，服務(wù) 需求部門可從外部采購。
成效顯著
一是深度結(jié)合戰(zhàn)略的預(yù)算。該集團(tuán) 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理工具，在預(yù)算 中把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)緊密結(jié)合，以“戰(zhàn)略規(guī)劃 —年度工作計(jì)劃—全面預(yù)算”為路徑形 成串聯(lián)關(guān)系，以“戰(zhàn)略—財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”為 線條形成經(jīng)營閉環(huán)，短期目標(biāo)與長期目 標(biāo)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)體現(xiàn)戰(zhàn) 略的目標(biāo)。

自成立以來，該集團(tuán)已連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)
總收入增長30%以上，增幅在同類宣傳文
化單位中保持領(lǐng)先?？傎Y產(chǎn)和凈資產(chǎn)分
別是成立初期的 5 倍和10 倍，業(yè)務(wù)方面
實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)媒體向平臺型新媒體的快速
轉(zhuǎn)型，運(yùn)營的新媒體平臺下載量和用戶
數(shù)突破4000 萬。
二是剛?cè)岵?jì)的預(yù)算 。為了避免
“一管就死，一放就亂”的預(yù)算管理陷
阱 。該集團(tuán)在整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)充
分考慮了個(gè)體差異，對不同責(zé)任中心、
不同預(yù)算采取不同的控制和調(diào)整要求，
消減了冗余流程，使得既能滿足預(yù)算的
剛性約束，又能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的靈活調(diào)整。
沒有過度追求預(yù)算金額的精確性，而是
將主要精力放在方向選擇上，即選擇做
什么不做什么、發(fā)展什么摒棄什么、保
留什么舍棄什么。預(yù)算執(zhí)行時(shí)，區(qū)分成
本中心和利潤中心，完成任務(wù)和未完成
任務(wù)等不同情況，采取不同力度的控
制。這對于處于成長期、充滿變化的企
業(yè)尤為重要，能大大提高經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的辦
理效率。
三是激發(fā)員工積極性的預(yù)算。該集
團(tuán)從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)等多個(gè)角
度，建立了科學(xué)全面的預(yù)算考核制度，并
能做到充分利用預(yù)算考核結(jié)果，將其與
職工薪酬及職位晉升掛鉤，堅(jiān)持“多勞多
得、少勞少得、不勞不得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分
配原則，對于業(yè)績突出人員給予晉升機(jī)
會。 以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以個(gè)人貢獻(xiàn)
率為核心、以正向激勵(lì)為目的，充分調(diào)動(dòng)
了員工工作積極性。
四是資源有效分配的預(yù)算。該集團(tuán)
通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)節(jié)內(nèi)部供求雙方的
利益，明確各方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，激發(fā)了有關(guān)
部門對內(nèi)提供服務(wù)的積極性，避免內(nèi)部資
源浪費(fèi)的同時(shí)，便于責(zé)任中心預(yù)算考核。