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國企已建立不少管理體系，強化管理規(guī)范性和科學(xué)性的同時，也面臨信息孤島、管理重復(fù)低效、資源成本增加等諸多挑戰(zhàn)。財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系、監(jiān)督體系等各類體系融合工作需要加快，用大管理體系牽動小管理體系，將體系中相同效用工作環(huán)節(jié)銜接拉通，明確職能主次定位，盡量使用一套動作開展管理，引導(dǎo)實現(xiàn)更加高效的管理資源配置。

國企深化改革進程中，不斷合并及業(yè)務(wù)增長使管理半徑逐漸擴大，更精細(xì)的專業(yè)化分工有利于最大化發(fā)揮資源效用，如設(shè)置專業(yè)化運作的市場拓展中心和成本中心等。專注于一個賽道、一個領(lǐng)域，持續(xù)精進的量變將帶來管理效能的質(zhì)變。同時，專業(yè)分工更精細(xì)也可能帶來協(xié)同難度的增加，國企需要在信息溝通協(xié)作方面投放更多關(guān)注，矩陣式、平臺型組織就是應(yīng)對這一挑戰(zhàn)所作出的積極探索。

深化國企改革以來，國資監(jiān)管機構(gòu)持續(xù)引導(dǎo)國企推進“瘦身健體”，壓降層級工作。具體改革實踐體現(xiàn)在兩個方面，一是打造價值型總部，明確總部定位，在組織和崗位設(shè)置上“減重消腫”，保持適度體量；二是減少管理層級，推進放管服改革，提升信息傳遞和經(jīng)營決策效率。

業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和多樣性對標(biāo)準(zhǔn)化體系提出新的要求，國企既需要嚴(yán)格遵循剛性的合規(guī)要求，還需要下沉到管理末梢和業(yè)務(wù)場景的柔性空間建立起管理標(biāo)準(zhǔn)，以幫助管理人員按圖索驥、高效執(zhí)行。瞄準(zhǔn)管理流程的“微循環(huán)”，管理標(biāo)準(zhǔn)將涵蓋事前建立標(biāo)準(zhǔn)、程序、工具和方法，事中進行跟蹤和反饋，事后落實檢查、整改和監(jiān)督等方面。

緊抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機，明確國企信息系統(tǒng)規(guī)劃，減少信息不對稱，推動業(yè)務(wù)信息和決策數(shù)據(jù)跨層級、跨職能高效傳遞和共享。在此基礎(chǔ)上，對大數(shù)據(jù)的收集、分析、反饋，可提供強大決策支持，指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)運行。

集團型國企管理層級較多，傳統(tǒng)管控模式易出現(xiàn)兩方面問題，一是各層級定位不清晰，由于均是獨立法人，人財物事職能一個也不能少，上下一般粗的“煙囪式管理”容易滋生官僚主義，導(dǎo)致組織效率低下；二是不同層級兼有管控和運營職能，既當(dāng)“裁判員”又當(dāng)“運動員”，角色定位模糊導(dǎo)致“管不好”也“運不轉(zhuǎn)”。

管運分離要求明確各層級定位，根據(jù)層級定位精準(zhǔn)配置職能和建立能力，通過“管”和“運”的相互分離，導(dǎo)向?qū)I(yè)化運作。在“管”上，如總部定位投資中心，將股權(quán)投資職能集中，更好地服務(wù)集團戰(zhàn)略；再如總部設(shè)立招采中心，將重大采購事項集中管理，提升采購效率和降低采購成本。同時，由于部分管控職能集中，下屬公司將不再全建制配置職能，如區(qū)域公司如果定位于地方窗口，非必要的中后臺職能可適當(dāng)縮減。在“運”上，將管控型總部原擁有的部分運營職能下放到業(yè)務(wù)單元，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，釋放生產(chǎn)力。

外部經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，要考慮“過緊日子、精打細(xì)算”，為了讓更加細(xì)小的組織建立成本意識，量入而出，眾多國企積極探索“劃小”機制。劃小核算單元縱向指劃分若干能夠劃清責(zé)任且單獨核算的小型網(wǎng)格化組織，如項目組，橫向指將一級科目預(yù)算控制切割細(xì)化到二、三級科目，并將有關(guān)經(jīng)濟效益的預(yù)算指標(biāo)分解到矩陣中，由其對本身可控的生產(chǎn)經(jīng)營過程實行自我控制，以確保完成經(jīng)營預(yù)算、實現(xiàn)降本增效。

劃小核算單元采用管理口徑代替法人口徑，首先需要建立完善的內(nèi)部收入和成本核算機制，做好成本合理歸集，其次需進一步強化預(yù)算管理和定額管理，并按照責(zé)權(quán)利對等原則，讓劃小單元管理者獲得充分經(jīng)營授權(quán)和分享提質(zhì)增效創(chuàng)造的組織變革紅利。

傳統(tǒng)行政化管控模式下，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門相對獨立，本位主義在所難免。財務(wù)端要控費降本，對業(yè)務(wù)的賦能和支撐不足，而業(yè)務(wù)端要市場要效益，分析工具缺乏，財務(wù)意識不夠，如資金成本常被忽視。

業(yè)財融合，本質(zhì)上是一個相互導(dǎo)入理念，進行深度賦能的過程。關(guān)鍵點在于：一是將業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程打通，將項目、產(chǎn)品、訂單的定價及成本核算落實到財務(wù)核算體系中；二是為業(yè)務(wù)單元配備專門財務(wù)人員輔助決策；三是用好業(yè)財數(shù)據(jù)，通過設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控體系，分析、預(yù)警并挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題，推動國企財務(wù)管理職能從服務(wù)于外部利益相關(guān)者轉(zhuǎn)移到服務(wù)國企內(nèi)部提質(zhì)增效上。

國企規(guī)模的擴大，價值鏈的橫縱向延伸，國企的溝通成本隨之加大，傳統(tǒng)國企通過OA（辦公自動化）公文流轉(zhuǎn)形式進行信息傳遞效率不足，隨著組織急劇膨脹，信息衰減及協(xié)同不暢問題成級數(shù)被放大。

交圈管理致力解決部門本位導(dǎo)致的大局觀缺失問題，讓各職能、各專業(yè)信息充分互通和共享，隨時隨地了解自身角色、現(xiàn)在做什么、接下來做什么及如何配合。以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的立項投資決策、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、成本控制、利益相關(guān)者等交圈為例，一是前介，越靠近價值鏈前端解決問題的成本更低，如成本預(yù)算專業(yè)在規(guī)劃設(shè)計及選材階段介入，從成本控制角度對設(shè)計方案及建造材料使用提出意見；二是交底，環(huán)節(jié)前后銜接充分互動，避免信息在流動過程中衰減失真；三是完善交圈會議體系，明確里程碑會議的議題，將信息在不同專業(yè)間進行拉通，聽取各專業(yè)意見并高效達(dá)成一致。

近兩年，財政預(yù)算“花錢問效，無效問責(zé)”理念已經(jīng)達(dá)成廣泛共識。同樣的理念也適用于國企。問效不是為了問責(zé)，績效評價最終目的是引導(dǎo)將錢花在增效的刀刃上，從拉動增量收入、降低無效成本或提升管理效率上，都能夠取得實實在在的效果。

問效是一個貫通全過程的閉環(huán)管理，精益思維導(dǎo)向下，問效要細(xì)化至管理事項及項目，從事前立項計劃起，要明確預(yù)期效果效益，合理評估資源投入，落實項目預(yù)算；事中要實時監(jiān)控，及時開展糾偏，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時需主動調(diào)整投入結(jié)構(gòu)；事后要做好復(fù)盤，衡量資源投入效果。如近年國資對重大投資剛性要求開展投后評價，國企須就立項時設(shè)置的績效目標(biāo)的完成情況進行回頭看。另外，為了更好地落實問效，對監(jiān)控和評價結(jié)果的考核應(yīng)用必不可少。