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 摘要：本文借鑒業(yè)界對管理會計理論研究成果，結(jié)合以嶺藥業(yè)財務(wù)發(fā)展歷程，深入分析以嶺藥業(yè)在管理會計上做出的努力探索，尤其是在業(yè)財融合上實現(xiàn)了“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)”財務(wù)管理層次，財務(wù)工作成果成為經(jīng)營管理層的“內(nèi)參”，為企業(yè)的市場競爭力提升、經(jīng)營目標達成以及可持續(xù)發(fā)展做出重要貢獻。

關(guān)鍵詞：全面預算管理；業(yè)財融合；經(jīng)營分析；案例研究

中圖分類號：F233 文獻標志碼：B 文章編號：

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，為更好的迎接競爭，企業(yè)不斷探索新的管理模式，以嶺藥業(yè)基于公司內(nèi)生發(fā)展需要，于2008年正式全面、系統(tǒng)性的引入了全面預算管理。引入伊始，便設(shè)立為公司的一把手工程，建立了“以財務(wù)為軸心”的管理戰(zhàn)略，它整合了企業(yè)內(nèi)外部資源，融合了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通過評價與考評機制，合理配置企業(yè)資源并有效反映出企業(yè)的真實需求，進而對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營現(xiàn)狀、戰(zhàn)略貫徹與價值增長等方面的決策提供依據(jù)。

一、案例背景

石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司是由中國工程院吳以嶺院士創(chuàng)建并領(lǐng)導的國家重點高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)獲得中國上市公司市值500強、中國上市公司中小板50強、中國醫(yī)藥上市公司20強、中國中藥產(chǎn)品品牌十強的企業(yè)榮譽和行業(yè)地位。

以嶺藥業(yè)以絡(luò)病理論創(chuàng)新帶動中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化，運用現(xiàn)代高新技術(shù)研發(fā)科技中藥、西藥和生物藥，研發(fā)國家專利中藥10余個，臨床批件13個，臨床前20多個，院內(nèi)制劑上百個，覆蓋心腦血管疾病、感冒呼吸系統(tǒng)疾病、腫瘤、糖尿病等重大疾病領(lǐng)域。通過國家GMP認證的中藥生產(chǎn)線、通過歐盟認證的化學制劑生產(chǎn)車間保障了產(chǎn)品的高品質(zhì)。以嶺藥業(yè)始終堅持以科技為先導，以市場為龍頭的科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，遵循中醫(yī)藥“以臨床實踐為基礎(chǔ)，以理論創(chuàng)新為指導，以治療方藥為依托，以臨床療效為標準”的學科規(guī)律，借鑒現(xiàn)代高新技術(shù)，以理論原創(chuàng)帶動臨床療效新藥研發(fā)。形成“理論—臨床—科研—產(chǎn)業(yè)—教學”五位一體的創(chuàng)新發(fā)展模式。建立起以中醫(yī)絡(luò)病理論為指導的新藥研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)體系。國家科技部領(lǐng)導曾贊譽五位一體的發(fā)展模式為“我國中醫(yī)藥科技成果產(chǎn)業(yè)化的創(chuàng)舉”。

以嶺藥業(yè)下屬四大事業(yè)部，包括中藥事業(yè)部、化生藥事業(yè)部、大健康產(chǎn)品事業(yè)部、大健康服務(wù)事業(yè)部。中藥和化生藥事業(yè)部生產(chǎn)銷售連花清瘟、通心絡(luò)等馳名品牌的感冒藥以及心腦血管藥品、各類化學藥品；大健康事業(yè)部以健康食品、保健品的生產(chǎn)銷售為主，有1家五星級酒店和多家藥店以及溫泉度假酒店。其主打產(chǎn)品之一“連化清瘟膠囊”在2020年抗擊新冠疫情過程中發(fā)揮重要作用，成為中醫(yī)藥應(yīng)對呼吸道病毒性緊急公共衛(wèi)生事件的代表藥物。

二、夯全面預算之基

全面預算管理，是通過預算對企業(yè)的人、財、物等各種資源進行事前分配、事中控制、事后考核，以便使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照企業(yè)的既定目標與任務(wù)順利運行，最終完成企業(yè)的經(jīng)營管理目標，并支撐公司戰(zhàn)略實施的一種管理工具。從全面預算理論到企業(yè)實踐應(yīng)用絕非一件易事。不僅需要企業(yè)具備專業(yè)的預算管理人才，更需要企業(yè)全員參與，上到企業(yè)管理決策層，下到普通一線員工，甚至需要與企業(yè)的客戶、供應(yīng)商進行密切配合。同時，企業(yè)需要營造預算管理環(huán)境，建立起預算組織架構(gòu)體系。

（一）全面預算在企業(yè)中的應(yīng)用實踐

結(jié)合本企業(yè)的執(zhí)行經(jīng)驗以及具體操作流程，從全面預算管理的內(nèi)容、全面預算管理環(huán)境構(gòu)建、預算組織架構(gòu)搭建、企業(yè)預算監(jiān)督與控制四個方面對全面預算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進行論述。

1.全面預算管理的內(nèi)容

公司全面預算管理的內(nèi)容包括三個方面，即業(yè)務(wù)預算、專項預算與財務(wù)預算。

業(yè)務(wù)預算突出“盈虧原則”，以“銷售收入—銷售費用—銷售利潤”預算為起點，編制全年的生產(chǎn)、采購、管理、研發(fā)、財務(wù)費用預算，編制年度經(jīng)營預算，通過對預算執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評的全過程經(jīng)營管理活動，明確利潤中心或成本中心的責任主體，保障公司實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化。

專項預算突出“平衡原則”，投資項目包括基建項目、技改項目、設(shè)備引進、新藥研發(fā)、創(chuàng)新性專項工作等，可按投資額度進行分類控制：100—500萬為小型項目，500（含）—1000萬為中型項目，1000萬（含）以上為重大項目。公司實行量入為出的穩(wěn)健發(fā)展型投資戰(zhàn)略，即投資不超過自身盈利能力；同時做好投資項目論證和風險控制，保障投資效益。

財務(wù)預算突出“持續(xù)原則”，通過現(xiàn)金預算管理保障經(jīng)營預算與投資預算具有持續(xù)的現(xiàn)金流支持得以正常實施。公司實施現(xiàn)金收支兩條線，各經(jīng)營單位的資金帳戶由公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，堅持現(xiàn)金預算的剛性原則，嚴控預算外現(xiàn)金支出。

2.全面預算管理環(huán)境構(gòu)建

全面預算管理環(huán)境構(gòu)建包括健康向上的企業(yè)文化、完善的制度建設(shè)、明晰的部門崗位職責。預算作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，需要企業(yè)文化的支撐，更需要把預算理念融入到企業(yè)文化當中，公司會定期不定期對企業(yè)員工進行預算知識體系培訓。公司以各責任中心為主體，組織編制或修訂了各部門規(guī)則制度及各標準崗位的SOP，為預算閉環(huán)管理、跨部門流程整合及信息系統(tǒng)迭代升級奠定了基礎(chǔ)。

3.預算組織架構(gòu)搭建

預算組織架構(gòu)體系包括四層：戰(zhàn)略決策層、制度制定層、預算執(zhí)行層與企業(yè)預算編制人員。不再贅述前兩個層級與公司治理結(jié)構(gòu)基本一致，我們結(jié)合執(zhí)行經(jīng)驗重點總結(jié)一下后兩層的實踐。

預算執(zhí)行層為企業(yè)的各級管理人員，負責在日常經(jīng)營活動中具體落實全面預算管理辦法及實施細則，具體組織員工進行預算的編制工作，以及協(xié)調(diào)預算日常事務(wù)。

企業(yè)預算編制人員是企業(yè)中具有專業(yè)預算管理知識與編制經(jīng)驗的員工，一般由財務(wù)部門負責，其他各部門指定本部門的預算員。職能是負責預算規(guī)章制度的整理歸檔與協(xié)調(diào)修訂、負責各部門預算人員對接、負責財務(wù)預算報表與報告的編制、負責業(yè)務(wù)預算數(shù)據(jù)的編制、負責實際業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化等。

4.企業(yè)預算監(jiān)督與控制

全面預算管理要形成“閉環(huán)”，進行全過程控制，做到事前充分質(zhì)詢與探討、事中及時評估與反饋修訂、事后嚴格落實考核與激勵，并最終通過協(xié)同效應(yīng)不斷進行文化建設(shè)、制度建設(shè)。

（二）全面預算在企業(yè)中的成果

1.信息系統(tǒng)迭代更新

社會不斷進步，企業(yè)也快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)也積累了大量的數(shù)據(jù)，國家宏觀數(shù)據(jù)，行業(yè)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)，以及分析成果數(shù)據(jù)等等。單一的信息系統(tǒng)很難處理如此龐大的數(shù)據(jù)，也不能打通數(shù)據(jù)間的壁壘。

2008年公司搭建全面預算體系，從手工電子表格錄入預算科目，到2011年TM1預算系統(tǒng)、CRM數(shù)據(jù)客戶系統(tǒng)再到2012引入咨詢項目—財務(wù)共享中心引領(lǐng)財務(wù)架構(gòu)變革。以嶺藥業(yè)經(jīng)過10余年的信息系統(tǒng)建設(shè)，不僅僅是升級單一信息系統(tǒng)，更重要的是把企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)接口標準化，形成信息無縫交互，

助力企業(yè)高速發(fā)展。目前，以嶺藥業(yè)上市的母、子公司36家，已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)共享系統(tǒng)標準化操作21家，共享中心月處理審批2458單，處理單據(jù)12096張，是20年處理量的1倍。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，營業(yè)收入從40億到目前即將突破100億，共享池財務(wù)人員始終保持7人，財務(wù)做到了從人效、到提供高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，為提升企業(yè)營運效率持續(xù)助力。

2.深化精細管理，由點到面

公司精細化管理以“節(jié)約成本、提升利潤”為目標。生產(chǎn)成本控制方面，將“控制鏈”前端延伸到研發(fā)階段，后端觸及到采購、營銷等部門，整合跨部門資源，建立成本控制小組，形成公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制，為公司阿米巴經(jīng)營模式探索奠定了基礎(chǔ)。費用控制方面，突出“點-線-面”原則，強調(diào)業(yè)務(wù)活動與費用產(chǎn)生的內(nèi)在聯(lián)系，突出費用達到的效果，同時動態(tài)優(yōu)化公司流程，嚴格遵守“0-4-24”，不斷簡化公司流程。

目前公司劃分四個一級利潤中心，即中藥營銷利潤中心、化生藥營銷利潤中心、大健康產(chǎn)品營銷利潤中心、大健康服務(wù)營銷利潤中心；三個一級成本中心，即供應(yīng)物流成本中心、生產(chǎn)成本中心、研發(fā)成本中心。細化預算管理單元的同時，按成本性態(tài)區(qū)分費用，體現(xiàn)各部門盈虧平衡；建立經(jīng)營單元核算手冊，規(guī)范內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制，以現(xiàn)狀營運水平為基點，對各中心提升的效益部分做激勵，充分調(diào)動各中心人員的積極性，實現(xiàn)公司持續(xù)降本增效。初步劃分后，各成本中心自發(fā)通過在不影響正常工作開展的情況下，取消非必要活動項目或改變活動方式以降低成本、延長各類付款時間和改變支付方式等措施，固定支出較預算減少0.36億，增加利潤額0.36億。

三、拓經(jīng)營分析之路

隨著公司全面預算管理的不斷推進，預算理念已經(jīng)得到全面貫徹，已經(jīng)形成公司企業(yè)文化的一個有機組成部分，也取得了階段性的成果。但企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，從經(jīng)營戰(zhàn)略上看需要快速響應(yīng)市場，做出準確的經(jīng)營策略、制定經(jīng)營戰(zhàn)略和新的經(jīng)營模式、支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的制定；從商業(yè)模式看，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)等不斷涌現(xiàn)，商業(yè)模式需要不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，商業(yè)模式變革要求企業(yè)決策快速；從組織架構(gòu)上看，為了更好的迎接競爭，企業(yè)要不斷調(diào)整管理模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為每種管理模式和組織模式提供管理支撐。以嶺藥業(yè)在經(jīng)營分析的道路中不斷探索，總結(jié)經(jīng)驗。

（一）經(jīng)營分析在企業(yè)中應(yīng)用實踐

做業(yè)務(wù)伙伴-財務(wù)BP，助經(jīng)營決策-專項分析。每家公司都面對財務(wù)會計強制性和管理會計的選擇性。以嶺藥業(yè)的財務(wù)會計核算通過共享中心的實施，已經(jīng)做到了業(yè)務(wù)量增長，財務(wù)人員不增長，很好地提升了效率，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。從業(yè)務(wù)合作伙伴、財務(wù)風險管理大師、價值創(chuàng)造者這個遞進的角度來看財務(wù)分析的助力，目前以嶺藥業(yè)最大的變革我們稱之為組織變革。以嶺藥業(yè)搭建了與之對應(yīng)的三層分析體系及人員架構(gòu)，即各子公司分析層面，我們稱之為財務(wù)BP，跟業(yè)務(wù)人員綁定在一起的伙伴，幫助業(yè)務(wù)伙伴做產(chǎn)品定價、基本營運管理和流程管理、合規(guī)管理控制與幫助；BU事業(yè)部層面，對接事業(yè)部業(yè)務(wù)總監(jiān)，一方面幫助財務(wù)BP持續(xù)輸出分析決策模型，一方面幫助業(yè)務(wù)總監(jiān)分析市場策略和內(nèi)部運行效率，幫助事業(yè)部縮小業(yè)績達成差異，完成既定考核利潤；公司層面分析，提供決策支持，對戰(zhàn)略規(guī)劃解碼、品牌策略、新品開發(fā)等做專項分析。

（二）經(jīng)營分析在企業(yè)中的成果

1.優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)

2012年公司引入咨詢項目，財務(wù)組織架構(gòu)進行變革。2018年形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)”財務(wù)管理模式。財務(wù)中心的組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的職能劃分，變更為預算分析部、版塊財務(wù)部、財務(wù)規(guī)劃部、成本管理部、共享中心五個主要部門，并設(shè)立下轄子公司財務(wù)部。其中預算分析部做為主要價值輸出部門，又分為戰(zhàn)略分析科、經(jīng)營分析科、預算管理科。戰(zhàn)略分析科支撐公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營分析科支持經(jīng)營板塊業(yè)務(wù)運用的頂層設(shè)計；預算管理科統(tǒng)籌公司總部預算管理。

圖片

圖1 以嶺藥業(yè)財務(wù)中心組織架構(gòu)

戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)職能目前對應(yīng)的主要部門為預算分析部和版塊財務(wù)部；戰(zhàn)略財務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略目標集中投放資源，支持公司戰(zhàn)略選擇，策劃戰(zhàn)略以及推進落實。專業(yè)財務(wù)職能目前對應(yīng)的部門為財務(wù)規(guī)劃部和成本管理部；分工解決復雜問題，如財務(wù)風險、流程驅(qū)動、管理程度等。共享財務(wù)職能對接共享中心。職能分工明確，共享財務(wù)統(tǒng)一數(shù)據(jù)語言、標準和流程。業(yè)務(wù)財務(wù)人員統(tǒng)一目標，運用建模、預測、定價、成本管理與分析支持績效管理。

圖片

圖2 預算分析部組織架構(gòu)

2.專項分析成果

預算分析部成立后，陸續(xù)配合公司完成了各事業(yè)部財務(wù)分析（側(cè)重經(jīng)營分析）的102項目分析報告，從對內(nèi)部的營運規(guī)律分析，節(jié)省營銷費用1%（約5000萬），優(yōu)化物流費用（運輸費下降26%）、促進生產(chǎn)庫存下降、提升周轉(zhuǎn)率（降低存儲綜合成本1000萬）；到對外部的市場策略分析，結(jié)合行業(yè)調(diào)研拉動了營銷事業(yè)部約8000萬的空白基層市場。

同時，通過對比競品和行業(yè)發(fā)展趨勢、宏觀政策調(diào)研，配合總經(jīng)理完成五年戰(zhàn)略分析模型，并制定相關(guān)預算規(guī)劃。特別是大健康服務(wù)線事業(yè)部，通過分析，確定了康養(yǎng)主題差異化市場策略，通過進店-產(chǎn)品套餐服務(wù)-離店-復購，每個環(huán)節(jié)區(qū)別于傳統(tǒng)酒店給與了具體的差異化方案。持續(xù)拉動大健康服務(wù)事業(yè)部的業(yè)績增長。

投資項目方面，優(yōu)化原材料建設(shè)方案，節(jié)省投資造價0.65億元；生產(chǎn)投資項目，結(jié)合產(chǎn)能排期調(diào)整方案，重點對生產(chǎn)配套和產(chǎn)能提升投資項目進行論證，取消非必要性事項，較預算減少3809萬。

資金管理，根據(jù)經(jīng)營決策，統(tǒng)一集中與分級管理相結(jié)合的資金管理，合理規(guī)劃現(xiàn)金流資金使用。對各經(jīng)營版塊的營運資金需求以及資金占用做分析展示，并計算利息費用，促進費用使用部門考慮資金成本。2020年資金存儲收益共計3800+萬，同比增幅20%以上。

四、結(jié)束語

當前，經(jīng)濟進入增速放緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的階段，企業(yè)面臨的風險日益增多，發(fā)展也受到了越來越多的限制。業(yè)財融合的實施可以促進企業(yè)管理方式的變革，從而進一步實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。公司深入研究業(yè)財融合、創(chuàng)新企業(yè)管理者理念、調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、建立財務(wù)共享服務(wù)中心等是實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑，可為其他企業(yè)業(yè)財融合實踐提供一定借鑒。同時，我們也要承認，當前很多企業(yè)在推行業(yè)財融合并取得一定成效，這些企業(yè)資金雄厚以及信息技術(shù)強大，為業(yè)財深入融合提供保障，而人才的不足、自建培訓體系難、培訓項目周期長，信息系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)和迭代，是目前諸多企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。如何推進業(yè)財有效融合以及不同行業(yè)企業(yè)如何運用業(yè)財融合等都亟待進一步研究，以完善管理會計體系。

專家小組

組長：高欣 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

成員：劉艷 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

張艷輝 石家莊鐵道大學

蔡麗琴 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

蘇愛軍 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

趙 耀 石家莊鐵道大學

執(zhí)筆人：劉艷 石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司

張艷輝 石家莊鐵道大學

主要參考文獻

[1] 中國總會計師協(xié)會.中國管理會計藍皮書[M].北京.經(jīng)濟科學社,2020.

[2] 陳娜菲,曾銘瑜.蒙牛集團業(yè)財融合探索實踐分析及其啟示[J].內(nèi)蒙古財經(jīng)大學學報,2019,17(01):71-74.