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 戰(zhàn)略地圖分析★
戰(zhàn)略地圖分析如表1-21所示。

表1-21 戰(zhàn)略地圖分析

項目 內(nèi)容

 

 

概念 戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡理論為基礎，用來描述企業(yè)不同維度戰(zhàn)略目標之間因果關系而繪制 的可視化的戰(zhàn)略因果關系圖。與平衡計分卡相比.增加了兩個層次： 一是顆粒層.如財務層
面績效目標分解為增加收入和提高生產(chǎn)率：客戶價值主張分解為價格、質(zhì)量、功能、服務
品牌等：內(nèi)部業(yè)務流程分為運營管理、客戶管理、創(chuàng)新、合規(guī)與社會四類流程：學習與成長 分解為人力資本。信息資本、組織資本等。二是細節(jié)層.即說明戰(zhàn)略時間動態(tài)性

優(yōu)缺點 優(yōu)點：能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標清晰化、可視化，并與關鍵績效指標和戰(zhàn)略實施建立明確聯(lián)系 反映出價值創(chuàng)造的邏輯關系，有利于戰(zhàn)略的落地實施，
缺點：需要多維度、多部門協(xié)調(diào)，實施成本較高

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

作用 (1)財務層面：體現(xiàn)長短期對立力量的平衡。戰(zhàn)略地圖將股東價值最大化的財務目標作為公 司最終目標。財務業(yè)績改善方式是增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入(即長期)可以通過加
深與客戶關系以及銷售全新產(chǎn)品等路徑實現(xiàn)：提高生產(chǎn)率(即短期)則有賴于削減直接和間
接成本并有效利用現(xiàn)有財務和實物資產(chǎn)。
(2)客戶層面.體現(xiàn)差異化的價值主張.即企業(yè)收入增長戰(zhàn)略要求為目標客戶創(chuàng)造差異化
可持續(xù)的價值。戰(zhàn)略應該確定特殊的細分客戶.即為公司帶來增長和盈利的目標客戶.公司
將確定目標和指標反映公司想提供的價值主張。具體的價值主張包括：
一是強調(diào)總成本最低。公司具有吸引力的價格、卓越而一致的質(zhì)量、較短的交貨期、方便的 購物和良好的選擇。
二是強調(diào)產(chǎn)品領先。公司提供性能出眾的產(chǎn)品，統(tǒng)率著高于行業(yè)平均水平的高價格領域。
三是強調(diào)提供全面客戶解決方案。如銷售多元化、產(chǎn)品和服務捆綁、售前和售后的特別服務 以及客戶關系質(zhì)量。
四是系統(tǒng)鎖定。即在公司為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本時發(fā)生，此時公司日益成為主流供應 商并力爭建立行業(yè)標準，同時阻止其他供應商的進入，以創(chuàng)造長期可持續(xù)價值。
(3)內(nèi)部業(yè)務流程層面：體現(xiàn)價值通過內(nèi)部流程創(chuàng)造。內(nèi)部業(yè)務流程實現(xiàn)兩個關鍵的企業(yè)戰(zhàn) 略目標。其一，面向客戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品和傳遞價值主張。其二，為了財務層面的生產(chǎn)率要素 而持續(xù)改善流程并降低成本。具體的內(nèi)部業(yè)務流程包括：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng) 新流程和法規(guī)與社會流程。實行產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的公司將強調(diào)卓越創(chuàng)新的流程、實行總成本最 低戰(zhàn)略的公司必須擅長運營流程，實行全面客戶解決方案的公司將強調(diào)客戶管理流程。在強 調(diào)其中某一流程的同時必須改善各個流程。
(4)學習與成長層面：體現(xiàn)無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)分為三類，人力資本 信息資本和組織資本。戰(zhàn)略地圖能使管理者查明戰(zhàn)略所需的特殊人力、信息和組織資本

提示 從動態(tài)角度設計與繪制戰(zhàn)略地圖，具體步驟如下
(1)確定股東價值差距(財務層面)。
(2)調(diào)整客戶價值主張(客戶層面)。確定能提供客戶價值新來源的目標客戶群和 價值主張。

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

(3)確定價值提升時間表。在規(guī)劃范圍內(nèi)說明每年如何縮小價值差距。
(4)確定價值創(chuàng)造流程或戰(zhàn)略主題(內(nèi)部業(yè)務流程層面)。
(5)提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度(學習與成長層面)。
(6)確定戰(zhàn)略行動方案和預算。

 

考點三 戰(zhàn)略制定

 

(一)戰(zhàn)略制定程序★
戰(zhàn)略制定的一般程序包括：戰(zhàn)略適宜性分析、戰(zhàn)略篩選、戰(zhàn)略的可行性分析、戰(zhàn) 略的可接受性分析、戰(zhàn)略選擇與制訂行動計劃。戰(zhàn)略制定程序如表1-22所示。

表1-22 戰(zhàn)略制定程序

程序 相關說明

 

 

戰(zhàn)略的適宜性分析 (1)概念：適宜性是指備選戰(zhàn)略(市場擴張、市場收縮、維持市場份額等)是否與 組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關的事件及趨勢作出適當反 應。適宜性分析需要考慮該戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)優(yōu)點?該戰(zhàn)略多大程度上解 決了分析中識別的難題?該戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致?
(2)分析內(nèi)容包括：①生命周期分析；②資源和能力考慮；③企業(yè)概況分析
戰(zhàn)略篩選 篩選方法有情景分析法、評級和評分法、決策樹法

 

 

 

戰(zhàn)略的可行性分析 對戰(zhàn)略可行性分析涉及評估戰(zhàn)略是否能夠成功實施，必須考慮的因素有：①該戰(zhàn) 略是否得到足夠資金支持；②企業(yè)的績效是否能夠達到必需水平；③企業(yè)是否能 達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧；④企業(yè)是否能應對來自競 爭對手的挑戰(zhàn)；⑤企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力；⑥企業(yè)是否 具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產(chǎn)品和流程相關的技術);⑦企業(yè)是否 能獲得必要的原料和服務；⑧企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務；
⑨企業(yè)是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略

 

 

戰(zhàn)略的可接受性分析 (1)評估可接受性的考慮因素?？山邮苄栽u估主要評估所有股東的看法，特別是 擁有重大權力并且愿意行使權力的股東，它涉及評估人們的期望值和戰(zhàn)略的預期 績效；以及戰(zhàn)略實施中的風險。
(2)測試與衡量戰(zhàn)略可接受性。
(3)對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報進行評估，方法有會計收益率法、現(xiàn)金凈流 量法、投資回收期法和未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法

 

戰(zhàn)略選擇與 制訂行動計劃 (1)選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有 關的目標。
(2)選定的行動計劃應當將競爭對手的反擊降到最低。
【 提 示 】戰(zhàn)略應避免在竟爭對手最擅長的領域內(nèi)與其進行直接對抗；攻擊竟爭對 手的弱點是一個風險較低的做法，其代價可能降低投資回報率

 

 

 

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(二)戰(zhàn)略制定的類型★

(1)按戰(zhàn)略層級可分為企業(yè)總體戰(zhàn)略制定、經(jīng)營戰(zhàn)略制定和職能戰(zhàn)略制定。
(2)按戰(zhàn)略發(fā)展的思路可分為內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略制定、并購戰(zhàn)略制定、聯(lián)合發(fā)展與戰(zhàn) 略聯(lián)盟制定和國際化戰(zhàn)略制定。
示 本考點的內(nèi)容相對比較基礎，建議考生知道戰(zhàn)略制定的類型即可。

 

考點四 戰(zhàn)略實施

 

(一)戰(zhàn)略實施模式★★(2023)

戰(zhàn)略實施需要實現(xiàn)從高層戰(zhàn)略管理者到各事業(yè)部及職能部門管理者的責任轉(zhuǎn)移， 即確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為實踐。根據(jù)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施主體的責任與權力轉(zhuǎn)移程度不同， 戰(zhàn)略實施可分為五種模式。戰(zhàn)略實施模式如表1-23所示。

表1-23 戰(zhàn)略實施模式

實施模式 相關說明

 

 

 

指揮型模式 (1)特點：企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。高管層制定出戰(zhàn)略，向其他 管理人員宣傳貫徹并強制下層管理人員執(zhí)行，不再跟蹤戰(zhàn)略的實施。
(2)適用條件：要求總經(jīng)理要有較高的權威，通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施；要求 戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致；要求企業(yè)能夠準確有效地收集信息并能及時 匯總到總經(jīng)理的手中。
(3)缺點：把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神， 甚至會消極懈怠執(zhí)行戰(zhàn)略

 

變革型模式 (1)特點：企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。為增加戰(zhàn)略成功的機會，需要進行一系 列變革，如建立新的組織機構及激勵機制、新的信息系統(tǒng)等。
(2)缺點：與指揮型模式一樣沒有解決如何獲得準確信息的問題。外界環(huán)境發(fā)生變化時使戰(zhàn) 略的變化更為困難，從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性強的企業(yè)，應該避免采用這種模式

 

 

 

 

合作型模式 (1)特點：企業(yè)高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)
略責任，企業(yè)總經(jīng)理和企業(yè)其他管理者一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一
致的意見，制定出戰(zhàn)略。
(2)優(yōu)點：克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰(zhàn)略實施成 功的可能性。
(3)缺點：有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的 區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。
(4)適用企業(yè)：適用于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)

 

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

續(xù)表

實施模式 相關說明

 

 

 

文化型模式 (1)特點：企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動。即企業(yè)總經(jīng)理運用 企業(yè)文化的手段.建立共同的價值觀和行為準則.在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施 活動。
(2)優(yōu)點：打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限.力圖使每一個員工都參與制定實施企業(yè) 戰(zhàn)略.因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作、使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風險 小，企業(yè)發(fā)展迅速。
(3)缺點：要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當高

 

增長型模式 (1)特點：企業(yè)高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性、為 企業(yè)效益的增長而奮斗。
(2)優(yōu)點：鼓勵員工的首創(chuàng)精神.企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行.而是自下而上的產(chǎn)生
(3)缺點：要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效

提示 五種模式在制定和實施戰(zhàn)略的側(cè)重點是不同的。指揮型和合作型模式側(cè)重 戰(zhàn)略的制定問題，而文化型和增長型模式側(cè)重于戰(zhàn)略的實施問題。

(二)戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)★

戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)進一步歸類為三個方面的支持系統(tǒng)，即組織支持系統(tǒng)、資源支 持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)如表1-24所示。

表1-24 戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)

支持系統(tǒng) 相關說明

組織支持系統(tǒng) 組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎與關鍵，包括組織結構調(diào)整、業(yè)務流程 調(diào)整、權責關系調(diào)整等
資源支持系統(tǒng) 包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等

管理支持系統(tǒng) 戰(zhàn)略實施需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此.企業(yè)應圍繞戰(zhàn)略 實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新：要使企業(yè)的文化、管理理念及風格 等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致

【實戰(zhàn)案例7】 甲技術有限公司(以下簡稱“甲公司”)是全球領先的信息與通信技 術基礎設施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭和每個組 織，構建萬物互聯(lián)的智能世界。甲公司作為一家在全球范圍具有很強影響力的企業(yè) 其成功的秘訣就是不斷推進管理創(chuàng)新和技術水平提升。
(1)甲公司實施分布式的組織架構，將核心技術與核心產(chǎn)品開發(fā)分離出來，建立 大的平臺，統(tǒng)一支撐相關事業(yè)部或業(yè)務單位的運作，既有助于核心能力提升，又可以 簡化分權事業(yè)部或業(yè)務單位之間的依賴關系。
(2)甲公司強調(diào)以顧客為中心，以奮斗者為本和長期堅持艱苦奮斗的精神，構筑 企業(yè)的靈魂，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和不斷壯大。

 

 

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(3)甲公司以人才為中心，為員工提供廣泛的發(fā)展機會和職業(yè)路徑，同時注重員 工的專業(yè)知識和職業(yè)素養(yǎng)的提升。
要求：根據(jù)材料，分別指出甲公司(1)至(3)項體現(xiàn)的戰(zhàn)略支持系統(tǒng)的類型。
【參考答案】
(1)組織支持系統(tǒng)。
(2)管理支持系統(tǒng)。
(3)資源支持系統(tǒng)。

【實戰(zhàn)案例8】 甲企業(yè)主要從事石油工程技術服務和生產(chǎn)服務，同時還承擔文化 教育、醫(yī)療衛(wèi)生、城市公交等大量社會服務職能。在其生存與發(fā)展中存在主要的挑 戰(zhàn)：一是產(chǎn)業(yè)布局分散，主業(yè)不突出。業(yè)務領域包括鉆探、基建、發(fā)供電、供排水、 加工制造、商業(yè)服務、交通運輸、文教衛(wèi)生等，產(chǎn)業(yè)跨度從一產(chǎn)到三產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)集中度 低、關聯(lián)度差；二是運行效率低、管理體制不順暢。最多時有近90家二級單位，從 總部到基層業(yè)務單位管理級別最長達7級，信息傳遞速度慢。為此，甲企業(yè)擬重新調(diào) 整和實施戰(zhàn)略。
(1)甲企業(yè)高管層具有較高的權威，為了實現(xiàn)多元化目標，將產(chǎn)業(yè)布局重新作出 戰(zhàn)略調(diào)整，向其他管理人員宣傳貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，擬圍繞主營業(yè)務或主要業(yè)務領域?qū)嵤?戰(zhàn)略，退出商業(yè)服務、交通運輸、文教衛(wèi)生等無關的產(chǎn)業(yè)或市場。
(2)甲企業(yè)對于鉆探、基建、發(fā)供電、供排水、加工制造等主要業(yè)務，為保障戰(zhàn) 略成功實施，將以產(chǎn)品或客戶為中心的組織結構一并調(diào)整，通過集團化、專業(yè)化運 作，建立以事業(yè)部為主體的“M+H” 組織結構，把近90家二級單位減少為20家。
要求：根據(jù)資料(1)和(2),分別指出甲企業(yè)采用的戰(zhàn)略實施模式的類型，并指 出實施模式的缺點。
【參考答案】
資料(1)是指揮型模式。
缺點：把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精 神，甚至會消極懈怠執(zhí)行戰(zhàn)略。
資料(2)是變革型模式。
缺點：沒有解決如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性強的 企業(yè)，應該避免采用這種模式。

 

考點五 戰(zhàn)略控制

 

(一)戰(zhàn)略控制與管理控制★

戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié) 過程 。
廣義戰(zhàn)略控制包括三個層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。戰(zhàn)略制定控 制是決定戰(zhàn)略的過程控制；管理控制是決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制；作業(yè)控制是戰(zhàn) 略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執(zhí)行的控制。
狹義的戰(zhàn)略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè) 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。

(二)管理控制程序★

管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、管理控制報告、經(jīng)營業(yè) 績評價、管理者激勵五個步驟。管理控制程序如表1-25所示。
表1- 25 管理控制程序

控制程序 相關說明

 

 

 

戰(zhàn)略目標分解 戰(zhàn)略目標分解是管理控制第一步。分解過程是從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略 規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃。
(1)戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的戰(zhàn)略計劃，決定著企業(yè)將采取的戰(zhàn)略方案和實施該戰(zhàn) 略方案在未來一些年內(nèi)資源的配置和使用。
(2)戰(zhàn)略計劃：即為了實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃在短期內(nèi)(通常一年)所應采取的資源配置方 案。它是企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化、制度化、系統(tǒng)化，是明確控制變量和制 定控制標準的基礎

 

 

 

控制標準制定 (1)在戰(zhàn)略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟，具體環(huán)節(jié)有：
①明確企業(yè)目標的影響因素或目標驅(qū)動因素；②找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；
③確定關鍵的風險變量作為控制重點；④制定先進可行的管理控制標準。
(2)控制標準的具體類型：①從內(nèi)容上劃分有財務標準(財務預算、經(jīng)營預算和資本支 出預算等)和非財務標準(平衡計分卡涉及的顧客、員工等);②從形式上劃分有定量標 準和定性標準、相對數(shù)標準和絕對數(shù)標準；③從水平上劃分有行業(yè)標準、歷史水平、 戰(zhàn)略計劃標準

 

 

 

管理控制報告 (1)概念：管理控制報告是整個企業(yè)以及各部門的業(yè)績報告，是實際經(jīng)濟運行狀況的真 實計量與反映。編制的關鍵在于實際業(yè)績計量與差異分析。
(2)實際業(yè)績計量：包括會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務核算等。這些核算在管理控制中的 關鍵一是要與控制標準相對應，即核算應符合控制的要求；二是要核算及時，即能根 據(jù)核算及時糾正偏差。
(3)差異分析：對差異原因的分析，應分清可控差異和不可控差異，從而明確控制重 點。另外根據(jù)項目的重要性程度和差異程度確定控制程度(緊控制或松控制)

 

 

 

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續(xù)表

控制程序 相關說明

 

 

經(jīng)營業(yè)績評價 經(jīng)營業(yè)績評價側(cè)重于對管理者或者控制者業(yè)績的評價。評價的原則主要有：
(1)企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結合。
(2)經(jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結合。
(3)企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結合。
(4)財務指標評價與非財務指標評價相結合

 

管理者激勵 管理控制的效果只有與管理者的報酬(含工資、福利和激勵)相銜接才能保證管理控制 的長期有效運行；管理控制水平高低或效果好壞主要應與管理者的激勵相結合。實踐 中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票 期權是最主要的長期激勵方式

(三)管理控制模式★★(2022)

管理控制的模式包括：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制 模式。管理控制模式如表1-26所示。
表1-26 管理控制模式

控制模式 概念 優(yōu)缺點 具體目標 適用企業(yè)

 

 

 

 

制度控制 模式 通過規(guī)章、準則等形 式規(guī)范與限制企業(yè)中 各級管理者和員工的 行為，以保證管理活 動不違背或有利于企 業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。具 體包括制度制定、制 度執(zhí)行、制度考核及 獎懲等 (1)優(yōu)點：企業(yè)行為規(guī) 則明確；操作簡單，便 于全員執(zhí)行；制度控制 建立的環(huán)境與條件限制 較少。
(2)缺點：限制管理者 及職工的主觀能動性； 定量控制不夠，缺乏與 企業(yè)目標的直接銜接

 

按照規(guī)章制度做事， 做不違背企業(yè)目標的 正確的事。制度控制 的作用在于使管理者 和員工明確哪些事該 做、哪些事不該做

 

 

適用于所有的 企業(yè)(特別是 管理基礎較差 的企業(yè))

 

 

 

 

 

 

預算控制 模式

 

通過預算的形式規(guī)范
企業(yè)的目標和經(jīng)濟行
為過程，調(diào)整與修正 管理行為與目標偏差， 保證各級目標、策略、 政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。
具體包括預算計劃、 預算控制、預算評價、 預算激勵等 (1)優(yōu)點：企業(yè)行為量 化標準明確；企業(yè)總體 目標與個體目標緊密銜 接；突出過程控制，可 及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正
偏差。
(2)缺點：預算制定比 較復雜；在某種程度上 限制了管理者及職工的 主觀能動性；預算標準 剛性使控制不能隨著環(huán) 境變化而變化

 

 

 

 

 

以預算控制標準為依 據(jù)，完成經(jīng)營過程中 各自負責的量化目標

 

 

 

適用于所有的 企業(yè)(特別是 管理環(huán)境和基 礎 較 好 的 企 業(yè) )

 

 

 

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略

續(xù)表

控制模式 概念 優(yōu)缺點 具體目標 適用企業(yè)

 

 

 

 

 

評價控制 模式 通過評價的方式規(guī)范 企業(yè)中各級管理者及 員工的經(jīng)濟目標和經(jīng) 濟行為。評價控制強 調(diào)的是目標控制而不 是過程控制。具體包 括戰(zhàn)略計劃、評價指 標(指標選擇、指標標 準、指標計算)、評價 程序與方法、評價報 告、獎勵與懲罰等

 

(1)優(yōu)點：既有明確的 控制目標，又有相應的 靈活性，有利于管理者 及員工在實現(xiàn)目標過程 中主觀能動性的發(fā)揮。
(2)缺點：缺少程序或 過程控制，不利于隨時 發(fā)現(xiàn)與糾正偏差 追求各層次和各級經(jīng) 營單位的經(jīng)營成果與 企業(yè)總體目標的一致 性。評價控制模式的 作用在于使各級管理 者和員工明確自己的 工作效果與自身利益 以及上級、同級目標 的關系，從而調(diào)動其 主觀能動性、挖掘其 潛力、規(guī)范其行為

適用條件與范 圍比較窄，需 要管理者及職 工有較高的素 質(zhì)、企業(yè)文化 與理念已深人 人心，職工以 為企業(yè)做貢獻 而感到自豪

 

 

 

 

 

激勵控制 模式
通過激勵方式控制管 理者行為，使管理者 行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標
相協(xié)調(diào)。其特征是利
益導向控制，將利益 相關者目標協(xié)調(diào)起來。 具體包括戰(zhàn)略計劃、 激勵方式選擇、激勵 中的約束行為和業(yè)績 評價等 (1)優(yōu)點：將管理者的 利益與所有者的利益相 聯(lián)系，通過利益約束機 制規(guī)范管理者的行為； 管理者可根據(jù)變化的環(huán) 境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略， 保證企業(yè)價值最大化目 標的實現(xiàn)。
(2)缺點：具體目標不 明確，對企業(yè)文化、管 理者素質(zhì)要求較高

即通過協(xié)調(diào)管理者與 所有者利益為企業(yè)創(chuàng) 造更大的價值。激勵
控制的作用在于協(xié)調(diào)
管理者和企業(yè)所有者
的目標，根據(jù)不斷變 化的經(jīng)濟和技術環(huán)境 調(diào)整目標和戰(zhàn)略，為 企業(yè)創(chuàng)造更大財富

 

 

 

要求企業(yè)有較 高的管理水平 和良好的經(jīng)濟 運行環(huán)境