國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展，必須以加強(qiáng)集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管理為突破口，搭建集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，健全并完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系
近年來，隨著企業(yè)改革改制工作的不斷深入，國(guó)有企業(yè)也逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展，但國(guó)有企業(yè)的管理級(jí)次、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問題突出。因此，國(guó)有企業(yè)必須加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。本文將針對(duì)國(guó)有企業(yè)與子公司財(cái)務(wù)管理中的問題，從七個(gè)方面闡述國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司管理的措施。
一、國(guó)有企業(yè)對(duì)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題
集團(tuán)公司普遍存在管理級(jí)次過長(zhǎng)、內(nèi)部交易繁雜、財(cái)務(wù)信息失真、資金散亂及使用效率低下、投資混亂、管理失控等現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。
（一）缺乏科學(xué)的管理理念
國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員正處于由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念向現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變時(shí)期，尚未樹立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的理念，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的一些不科學(xué)做法，未能在資金利用效率與投資回報(bào)方面實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化。
?。ǘ┤狈σ?guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制
由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，疏于對(duì)子公司的管理，監(jiān)事會(huì)往往形同虛設(shè)，股東會(huì)職權(quán)也很難真正發(fā)揮，出現(xiàn)最高管理層決策與實(shí)施行為約束的“真空”地帶。子公司對(duì)母公司是“窮的貼，強(qiáng)的裂”，最終因?yàn)槿狈σ?guī)范健全的管理制度和約束機(jī)制，致使管理鏈條斷裂，國(guó)有資產(chǎn)流失。
?。ㄈ┤狈κ虑?、事中的嚴(yán)格監(jiān)督
集團(tuán)公司雖然建立了事前預(yù)算、事中控制、事后分析的全程化控制機(jī)制，但在實(shí)際實(shí)施中，事前預(yù)算難以做到準(zhǔn)確與科學(xué)；事中控制流于形式，未能有效發(fā)揮監(jiān)控作用；事后分析停留在財(cái)務(wù)成果與預(yù)算的對(duì)比分析上，未能從深層次分析公司存在的財(cái)務(wù)問題、提出有效的對(duì)策。財(cái)務(wù)分析報(bào)告缺乏有效性，往往造成子公司游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外，影響公司資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，削弱集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。
二、加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的對(duì)策
?。ㄒ唬┙⒁?guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制
1．集團(tuán)型管理的指導(dǎo)思想必須到位企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)，尤其是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢(shì)面前，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要隨著由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。
2．理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，首先要理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。建立完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。例如中國(guó)鋁業(yè)公司建立了“垂直管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的財(cái)務(wù)集中管理體制，垂直管理的目的并不是通過直線管理來限制各子公司的正常運(yùn)行，而是圍繞公司整體目標(biāo)在“條”上制定統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的政策、統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地為子公司服務(wù)，這是集團(tuán)公司管理模式的必然選擇。
3．加強(qiáng)對(duì)派出董事、高層管理人員的績(jī)效考核
母公司對(duì)子公司的影響完全是通過其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接干預(yù)，因此加強(qiáng)對(duì)派出董事、高層管理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，完善激勵(lì)和約束機(jī)制，在國(guó)有企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中起著舉足輕重的作用。要對(duì)派出人員建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度，形成“薪酬能高能低、干部能上能下”的機(jī)制，建立“縱向到底、橫向到邊”的業(yè)績(jī)考核責(zé)任體系，增強(qiáng)派出人員創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值和資本回報(bào)意識(shí)。另外，要形成“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，通過實(shí)施業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲任免掛鉤，建立“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的機(jī)制。
4．實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制度
為加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理，必須在子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制度，派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子成員之一，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，向母公司負(fù)責(zé)，同時(shí)又服務(wù)于子公司。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策。不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
?。ǘ┙⑼晟曝?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系
國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司涉及面廣、業(yè)務(wù)量繁雜，必須建立健全一套完善的內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，既能充分發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并可有效控制母公司及子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，要建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告制度，真實(shí)、客觀地反映企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核。
?。ㄈ┘訌?qiáng)投資管理
面對(duì)國(guó)有企業(yè)出資人與經(jīng)營(yíng)者相分離的事實(shí)，在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展進(jìn)程中，更需避免投資決策隨意性大、不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)的盲目投資。因此，國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)投資的控制與管理。
1．控制好投資方向
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)以及投資市場(chǎng)的情況，選擇好適合集團(tuán)發(fā)展的投資方向。以原有基礎(chǔ)行業(yè)為主要投資方向，同時(shí)善于捕捉有利商機(jī)，適當(dāng)進(jìn)行多元化投資。
2．控制好投資規(guī)模
集團(tuán)公司的發(fā)展要立足于公司的實(shí)力和投資承受能力，在充分考慮投資成本、管理能力、投資回報(bào)期等因素的基礎(chǔ)上，統(tǒng)攬全局，合理設(shè)計(jì)投資規(guī)模，以求最佳投資回報(bào)率。
3．嚴(yán)把投資項(xiàng)目的審定關(guān)
集團(tuán)公司應(yīng)建立健全投資項(xiàng)目的可行性論證制度及投資項(xiàng)目審定決策程序，明確劃分投資項(xiàng)目審定權(quán)限。
4．科學(xué)確定投資回報(bào)指標(biāo)
按照投資回報(bào)率和投資資本額來核定利潤(rùn)指標(biāo)。利潤(rùn)指標(biāo)應(yīng)與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權(quán)利和責(zé)任掛鉤。如中國(guó)鋁業(yè)公司將新投資項(xiàng)目投資回報(bào)率納入中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核加強(qiáng)對(duì)資本性項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理。
?。ㄋ模?shí)施全面的預(yù)算管理
為及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理，建立完善預(yù)算管理制度。集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)聯(lián)合生產(chǎn)計(jì)劃、人事、實(shí)業(yè)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門，成立各級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)及工作小組，明確責(zé)任與義務(wù)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)與溝通。
（五）搭建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)
現(xiàn)階段，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理軟件，搭建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，是加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管理、促進(jìn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的突破口，是加強(qiáng)集團(tuán)控制力、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享的必要途徑，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。
另外，為確保集團(tuán)公司各種會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，集團(tuán)公司應(yīng)確立一整套明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范，如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等，督導(dǎo)子公司組織會(huì)計(jì)核算，全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地填報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表。
（六）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)與效能監(jiān)察
集團(tuán)公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，全面提高財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控能力，充分發(fā)揮效能監(jiān)察作用。首先，從審計(jì)內(nèi)容上，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)、年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、重大投資與資產(chǎn)購(gòu)置審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。要做到三個(gè)相結(jié)合，即年度審計(jì)與階段審計(jì)相結(jié)合，專項(xiàng)審計(jì)與常規(guī)審計(jì)相結(jié)合，效能審計(jì)與規(guī)范審計(jì)相結(jié)合。另外，在審計(jì)形式上，堅(jiān)持內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合，堅(jiān)持自行審計(jì)與內(nèi)部交叉審計(jì)相結(jié)合。在審計(jì)成果的轉(zhuǎn)化上，將審計(jì)問題與審計(jì)整改相結(jié)合。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管理必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門并配備專（兼）職審計(jì)人員，開展定期或不定期審計(jì)工作，并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長(zhǎng)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。
?。ㄆ撸┘訌?qiáng)日常監(jiān)管力度
母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。
集團(tuán)總部職能部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的日常監(jiān)管，子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況要經(jīng)常分析研究，對(duì)一些重大問題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)采取對(duì)應(yīng)措施。另外，母公司有關(guān)職能部門對(duì)子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開發(fā)狀況等。
總之，國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、做大作強(qiáng)，必須以加強(qiáng)集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管理為突破口，搭建集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，健全完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系；建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化以及會(huì)計(jì)核算的制度化、程序化和規(guī)范化；及時(shí)、準(zhǔn)確提供各種會(huì)計(jì)信息，為公司決策提供依據(jù)；建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化
